בלמ"ס אגף חטיבת מרכז מטכ"לי המבצעים תוה"ד דדו /7 תשע"ה 2015 אב, אוגוסט, 5/2015 בלמ"ס

Transcription

1 אגף חטיבת מרכז מטכ"לי "ד כ 9 אב, אוגוסט, המבצעים תוה"ד דדו /7 תשע"ה 2015 פרסומי מרכז דדו 5/2015 היבשה האמריקאי של צבא מתודולוגיית העיצוב Army Design Methodology הברית צבא ארצות מפקדת צבא ההיבשה 2014 בלמ"ס

2 2

3 3 תוכן העניינים הקדמה לתרגום העברי הקדמה... 9 מבוא פרק 1 יסודות התנעת התהליך... 2 פרק פרק 3 מסגור סביבה מערכתית פרק 4 הגדרת בעיות עיצוב רעיון מערכתי 5 פרק הערכה ומסגור מחדש פרק...81 אתגרי חשיבה נספח א...87 סיפור מקרה נספח ב...95 מונחון... תרשימים התהליך המבצעי תרשים 1-1 תכנון מוכלל תרשים 2-1 תרשים 3-1 פעילויות מתודולוגיית העיצוב תרשים 4-1 יסודות אמנות המערכה תרשים 5-1 חשיבה מערכתית תכנון מוכלל תרשים תרשים 2-2 תפקיד המפקד בתהליך המבצעי ארגון מרחב העבודה תרשים 1-3 מסגור הסביבה המערכתית תרשים תרשים 2-3 מצב נוכחי של סביבה מערכתית תרשים 3-3 מצב עתידי רצוי סיעור מוחות תרשים מיפוי חשיבה תרשים תרשים 1-4 הגדרת בעיה...56 מערכתי רעיון פיתוח 1-5 תרשים 2-5 קווי מבצעים וקווי מאמץ תרשים תרשים 1-6 קבלת החלטות במהלך ביצוע ומסגור מחדש תרשים ב- 1 ניתוח רשתות מס' תרשים ב- 2 ניתוח רשתות מס' תרשים ב- 3 ניתוח רשתות מס' תרשים ב- 4 ניתוח רשתות מס' תרשים ב- 5 ניתוח רשתות מס' תרשים ב- 6 ניתוח רשתות מס' טבלאות טבלה 1-4 סוגי בעיות ואסטרטגיות פתרון... 53

4 4

5 5 הקדמה לתרגום העברי מרכז דדו הוא הגורם בצה"ל האמון על מחקר ופיתוח התחום של חשיבה מערכתית, הכשרת מפקדים וקציני מטה בתחום, וסיוע ביישום של חשיבה מערכתית במטכ"ל ובמפקדות הראשיות. במסגרת אחריותו זו שם לו מרכז דדו למטרה ללמוד ולהכיר את המאמצים המתקיימים במקביל בצבאות זרים השוקדים על בנייה ופיתוח של כלי חשיבה ומתודולוגיות של התמודדות עם סוגיות מערכתיות הניצבות בפני ארגונים צבאיים בזירות לחימה שונות ברחבי העולם. פרסום עבודות שנוצרו במסגרת מאמצים אלה, והנגשתם לקצינים ולאנשי המקצוע בצה"ל שעיסוקם בחשיבה, בתכנון ובפיתוח ידע אופרטיבי ואסטרטגי, נועד להרחיב את ההכרות עם התחום ולהגדיל את מאגר הידע ממנו ניתן לשאוב רעיונות, ולקבל השראה להתמודדות עם אתגרי העיצוב והתכנון העומדים בפני המפקדים ואנשי המטות במטה הכללי ובמפקדות הראשיות. המסמך המוגש כאן הוא תרגום לעברית של מתודולוגיית עיצוב המערכה של צבא היבשה של ארה"ב שפורסמה בשנת מתודולוגיית העיצוב מציעה גישה בין-תחומית לתכנון ולפתרון בעיות בדרך של בניית תהליך של חשיבה מערכתית, הכוללת רעיונות הקשורים לחשיבה יצירתית וביקורתית, לפיקוד ומנהיגות, לקבלת החלטות וללמידה ארגונית. המסמך מייצג את מצב הידע הקיים בצבא היבשה האמריקני לאחר מאמץ חשיבתי הנמשך משנת 2005 שבה החלו צבא היבשה והנחתים להוביל מהלך רב- שנתי שנועד לסייע למפקדים ולמטות להתמודד עם בעיות אופרטיביות מורכבות ולמצוא להם פתרונות צבאיים מתאימים. עניין מיוחד יש במסמך שלפנינו גם לנוכח המאמצים שנעשו ונעשים בצה"ל לפיתוח של מתודולוגיות לעיצוב המערכה החל מאמצע שנות ה- 90 של המאה הקודמת, המשך בתקופת הזמן המקבילה ועד היום. תודה להוצאת מערכות על הסיוע בתרגום המסמך ולמחלקת תו"ל/תוה"ד פרסומים על תרגום והכנת הגרפיקה ועל הכנת המסמך לדפוס. תחום צבאות זרים ומדור בברכת קריאה נעימה ופורייה, פינקל מאיר (מיל') תא"ל דדו מרכז מפקד

6 6

7 ל( בלמ"ס 7 הקדמה המסמך הבא 01 5 Publications) - ATP (Army Techniques מתודולוגיית עיצוב המערכה של צבא היבשה האמריקאי Methodology) (Army Design הלן "מתודולוגיית העיצוב") ה, וא חלק ממאמץ מתמשך שנועד לשפר את יכולות החשיבה הביקורתית והחשיבה היצירתית של מפקדים ומטותיהם ושל צוותי תכנון וראשיהם, בכל הקשור להבנת בעיות ופתרונן. הפרסום מתאר את מתודולוגיית העיצוב בהקשר של התהליך המערכתי, ומציע טכניקות עבור הקמת צוותים וניהולם במטרה להגיע לפתרון בעיות קבוצתי. הוא מתאר את הפעילויות העיקריות של מתודולוגיית העיצוב, ומציע טכניקות עבור מסגור סביבות מערכתיות, הגדרת בעיות, פיתוח רעיון מערכתי ומסגור מחדש. אף כי הכלים והטכניקות המוצעים בפרסום הזה נידונים בהקשר של מתודולוגיית העיצוב, הרי שהם ישימים למגוון רחב של פעילויות של המפקדים והמטות. למשל, תהליך קבלת ההחלטות הצבאי, איסוף מטרות, הכנה מודיעינית והערכה. כדי להבין כהלכה את תורת הלחימה המוצעת בפרסום זה, על הקוראים להבין תחילה את יסודות התהליך המבצעי המתוארים בפרסום התורתי של התהליך המבצעי (0 5.(ADRP נוסף על כך, על הקוראים להבין את יסודות הפיקוד מוכוון המשימה כפי שהם מופיעים בפרסום התורתי 'פיקוד מוכוון משימה' (0 6 (ADRP ואת עקרונות הפיקוד המובאים בפרסום "מנהיגות/פיקוד" (22 6.(ADRP ראוי שלקוראים יהיה גם בסיס ידע מוצק בתהליכים ובהליכים שונים של פיקוד המשימה, כפי שמובאים בספר התו"ל הפרטני (22 6,(FM פיקוד ומטה ארגון ומבצעים. מתודולוגיית העיצוב מציעה גישה בין-תחומית לתכנון ולפתרון בעיות, הכוללת רעיונות הקשורים לחשיבה יצירתית וביקורתית, לפיקוד ומנהיגות, לקבלת החלטות וללמידה ארגונית. הספרות המקצועית בתחום זה רבה ועשירה. מומלץ לקוראים להמשיך ולהרחיב את השכלתם בנושאים אלה מעבר למובא במסמך זה. קהל היעד העיקרי למסמך זה הוא קהל המפקדים וקציני מטה. מפקדים וקציני מטה של מפקדות צבא היבשה של ארצות הברית המשרתים בכוח משימה רב-זרועי או במפקדת חיל משלוח רב-לאומי, צריכים להתייחס גם לתורת הלחימה של תכנון עבור כוחות רב-זרועיים או כוחות רב-לאומיים. מדריכים בגופי ההדרכה צבא היבשה ישתמשו במסמך זה ללימוד הוראת מתודולוגיית העיצוב. בעת יישום מתודולוגיית העיצוב, על המפקדים ועל קציני המטה והפקודים לוודא שהחלטותיהם ופעולותיהם עומדות בהתאם לחוק של ארצות הברית, לחוק הבין-לאומי, ובמקרים מסוימים גם לחוק של המדינות המארחות את הכוח. על המפקדים בכל הרמות לוודא שפקודיהם פועלים בהתאם לדיני המלחמה ולהוראות הפתיחה באש (ראו (FM ATP תקף בצבא היבשה של ארצות הברית, בכוחות המשמר הלאומי של צבא היבשה של ארצות הברית ובמערך המילואים של צבא היבשה של ארצות הברית, אלא אם מצוין אחרת ATP משתמש במונחים רב-זרועיים בכל מקום שניתן. רוב המונחים המקובלים בצבא היבשה של ארצות הברית ובתחום הרב-זרועיות מופיעים הן בטקסט והן במונחון (בסוף החוברת). הגוף שיזם את הוצאת מסמך זה הוא פיקוד התורה וההדרכה של צבא היבשה של ארצות הברית.TRADOC המסמך נכתב והוכן ע"י המחלקה לתורת הקרב הרב-חילי, מרכז הכוחות הרב-חיליים של צבא היבשה של ארצות הברית.

8 8

9 9 מבוא היכולת לזהות בעיות ולפתור אותן היא מיומנות הכרחית למפקדים בצבא. כאשר המפקדים או מטותיהם נתקלים במצבים לא מוכרים או מורכבים, הם עלולים להיכנס להלם לנוכח חוסר הוודאות. במצבים אלה עשויה מתודולוגיית העיצוב לסייע, בכך שהיא מתחילה במסגור ובהגדרה של סביבה מערכתית ושל הבעיות הקשורות בה. מתודולוגיית העיצוב מאפשרת למפקדים ולקציני המטה להגיע לחשיבה מעמיקה על המצב לפני שיתמקדו בחיפוש הדרכים לפתרון הבעיות. בסיס הבנה זה, מקנה למפקדים ומטותיהם כלים טובים יותר בבואם לעצב גישות מתאימות לפתרון הבעיות שזוהו. החשיבה העיצובית במסגרת תורת הלחימה של צבא היבשה נבעה מהכרה בעובדה שמפקדים ומטותיהם מתקשים בהבנת מצבים מורכבים והדבר פוגע ביכולתם להבחין בין הסימפטומים של הבעיות לבין שורשיהן. קושי זה הביא לפיתוח פתרונות שלעתים קרובות טיפלו בסימפטומים של הבעיות ולא בגורמים להן. ב הובילו צבא היבשה וחיל הנחתים מהלך רב-שנתי שנועד לבחון שיטות שיסיעו למפקדים ולמטותיהם בהבנת בעיות מסובכות ומורכבות, ובהחזיית (מלשון חיזוי) הגישות המתאימות לפתרונן. צבא היבשה וחיל הנחתים, שיחד התייחסו לגישה זו כ"עיצוב המערכה", הטמיעו אותה בתוך תורות הלחימה שלהם, ב וב בהתאמה. קהילת הכוחות הרב-זרועיים אימצה את היבטי החשיבה הביקורתית והחשיבה היוצרת בפרסום הרב-זרועי Planning].[(JP) Joint Operation ב תיקן צבא היבשה את תורת הלחימה שלו בנושא העיצוב במסגרת הפרסום התורתי החדש 0 5 (ADP) Army Doctrine Publication Process The Operations התהליך המבצעי. בפרסום הזה הוחלף המונח "עיצוב מערכתי" במונח "מתודולוגיית עיצוב המערכה של צבא היבשה של ארצות הברית" ש, שויך לתחום התכנון התפיסתי. מתודולוגיית העיצוב משמשת כלי עזר למפקדים ולמטות לצורך תכנון תפיסתי בהבנה, בהחזיה, ובתיאור הסביבה המערכתית וגבולותיה. במהלך המבצעים מסייעת מתודולוגיית העיצוב בלמידה ארגונית, וכאשר הפיקוד עורך התאמות לנסיבות המשתנות. התועלות האפשריות של השימוש במתודולוגיה הן: העצמת השיח בין המפקדים, המטות והעמיתים לפעולה המשותפת. הבנה עמוקה (ומוקדמת) יותר של הסביבה המערכתית. הבנה עמוקה יותר של הבעיות וסיבותיהן. הבנה משותפת של תכלית המערכה. החזיה משותפת של ניהול המערכה. הנחיות משופרות לניהול התכנון המפורט. הרחבת מקומו של תהליך ההערכה. הפרסומים האחרים (0 5 ADRP ו (ADP מתמקדים בתהליך המבצעי וביסודות התכנון, ואילו הפרסום הזה מציע טכניקות ליישום מתודולוגיית העיצוב. הפרסום מחולק לשישה פרקים, הנתמכים בשני נספחים.

10 10 הפרק הראשוןמתחיל בסקירה כללית של הפיקוד מכוון המשימה והתהליך המבצעי; אחר כך באה סקירה של יסודות התכנון; בהמשך מגדיר הפרק את מתודולוגיית העיצוב ומתאר את פעילויותיה העיקריות; הפרק מסתיים בתפיסות העיקריות המונחות בבסיס מתודולוגיית העיצוב. הפרק השני עוסק בהכנות לקראת יישום מתודולוגיית העיצוב; הוא פותח בדיון בשאלת העיתוי של יישומה, ואחר כך דן במעורבותו של המפקד. בהמשך מציע הפרק שיקולים שרצוי לשקול כאשר ניגשים להקים ולהוביל צוות ליישום מתודולוגיית העיצוב. הפרק מסתיים בדיון בנושא חלוקת נטל העבודה והמשאבים המשותפים בעת יישוםמתודולוגיית העיצוב. הפרק השלישי מציג דיון כללי בסביבה המערכתית ומתאר את המשתנים המערכתיים שבהם משתמשים כדי להבין, לדמיין ולתאר סביבה מערכתית. לסיום הפרק מוצגים כלים וטכניקות שיכולים לסייע בידי המפקדים והמטות להבין את המצב הנוכחי ואת המצב העתידי של הסביבה המערכתית. הפרק הרביעי מתחיל בדיון כללי בנושא בעיות; בהמשך מתאר הפרק פעילויות הקשורות למסגור והגדרת בעיות. בסוף הפרק מובאים כלים וטכניקות המשמשים למסגור והגדרת בעיות. הפרק החמישי מגדיר מהו רעיון מערכתי ומתאר את מטרתו; בהמשך מביא הפרק פעילויות הקשורות לפיתוח רעיון מערכתי, המסתכמות בסיכום מתועד ובמעבר לתכנון מפורט. בסוף הפרק מוצגים כלים וטכניקות המשמשים לפיתוח רעיון מערכתי. הפרק השישי פותח בדיון בנושא למידה ארגונית; הוא מתאר כיצד הערכה ומסגור מסייעים למפקד בהתאמת המבצעים לנסיבות המשתנות. הפרק מסתיים בהצגת טכניקות הזמינות למפקדים ולמטות בביצוע הערכות מבצעיות ומסגור מחדש. נספח א' הוא כלי עזר לחשיבה אפקטיבית באמצעות תיאור כמה הטיות קוגניטיביות להישמר מהם. וכשלים לוגיים שיש נספח ב' מביא סיפור מקרה לעיצוב סביבה מערכתית תוך שימוש בדוגמה מתחום הפעילות נגד סמים.

11 11 פרק 1 יסודות פרק זה מתחיל בסקירה כללית של הפיקוד מוכוון המשימה והתהליך המבצעי. אחר כך באה סקירה של יסודות התכנון. בהמשך מגדיר הפרק את מתודולוגיית העיצוב ומתאר את פעילויותיה העיקריות. הפרק מסתיים בהצגת התפיסות העיקריות המונחות בבסיס מתודולוגיית העיצוב. פיקוד מוכוון-משימה והתהליך המבצעי כדי שהמפקדים ומטותיהם יבינו כיצד הם יכולים להפיק תועלת ממתודולוגיית העיצוב לצורך הבנת המבצעים, חזייתם ותיאורם, עליהם להבין קודם כל את הטבע הכללי של המבצעים הצבאיים. מבצעים אלה הם מאמצים אנושיים המאופיינים בהתאמה ההדדית המתמדת של "תן וקח", במהלכים ובמהלכי נגד מצד כל המשתתפים. במהלך המבצעים תוקפים כוחותינו במלוא העוז כוחות מגוונים של האויב. כל צד מורכב מאינספור מרכיבים מובחנים, שונים וקשורים, שכל אחד מהם מצוי בתלות גומלין עם האחרים, מסתגל ומבצע התאמות באופן עצמאי לשינויים שחלים בו, באחרים ובקשרים ביניהם. בה בעת שכוחותינו מנסים לכפות את רצונם על כוחות האויב, האויב מתנגד לכך ומנסה גם הוא לכפות את רצונו עלינו. בנוסף לכך, המבצעים מתקיימים בתוך ובין אוכלוסיות וקבוצות אזרחים ששאיפותיהם משפיעות על המבצעים הצבאיים ומושפעות מהם. תוצאות יחסי הגומלין האלה הן לעתים בלתי צפויות ובמקרים רבים גם בלתי נשלטות. חוסר הוודאות קיים בכל מקום וזמן במבצעים ובא לידי ביטוי בכל מה שאינו ידוע על האויב, על האוכלוסייה ועל הסביבה. מפקדים לעולם אינם יכולים לצפות בביטחון כיצד יפעל האויב וכיצד יגיב, או כיצד יתפתח מהלך העניינים. במהלך המבצעים מפקדים מקבלים החלטות, מעצבים תוכניות ומכווינים פעולות ברמות משתנות של חוסר וודאות. המפקדים מבקשים להתמודד עם חוסר הוודאות שבמבצעים באמצעות אצילת סמכויות לפקודיהם הנמצאים בזירת הקרב ובכך לאפשר להם לקבל החלטות לפעול ולהסתגל במהירות לנסיבות המשתנות. באופן זה פילוסופיית הפיקוד מוכוון-המשימה מנחה את המפקדים, את המטות והפקודים במשך כל מהלך ניהול המבצעים. פיקוד מוכוון-משימה הוא הפעלת סמכות והכוונה בידי המפקד באמצעות פקודות משימה אשר מאפשרות "יוזמה ממושמעת" במסגרת כוונת המפקד, במטרה להעצים מפקדים בעלי יוזמה ובעלי יכולת הסתגלות במהלך ניהול מבצעי יבשה משותפים (6-0.(ADP פילוסופיית פיקוד זו מעודדת סביבה של אמון הדדי והבנה משותפת בין המפקדים, המטות והפקודים. היא מצריכה אווירה פיקודית שבה מעודדים המפקדים את פקודיהם ליטול סיכונים מחושבים ולגלות יוזמה ממושמעת כדי לנצל הזדמנויות ולהתמודד עם איומים במסגרת כוונת המפקד. באמצעות פקודות משימה, ממקדים המפקדים את פקודותיהם בתכלית המערכה ולא בפרטי מהלך הביצוע של המשימות שהוקצו. פעולה בהתאם לרוח זו מצמצמת עד כמה שאפשר את השליטה הפרטנית ומאפשרת

12 12 לכפופים את מידת חופש הפעולה הגדולה ביותר הנדרשת לשם השלמת המשימה (ראה ADRP 6-0 לדיון מפורט בסוגיית הפיקוד מוכוון המשימה). מסגרת העבודה של צבא היבשה של ארצות הברית לצורך יישום הפיקוד מוכוון-משימה היא התהליך המבצעי הפעילויות העיקריות בפיקוד מוכוון-המשימה מתבצעות במהלך המבצעים: תכנון, הכנות, ביצוע והערכה מתמדת של מצב המבצעים (5-0.(ADP המפקדים, בסיוע מטותיהם, מנצלים את התהליך המבצעי כדי להניע את התכנון התפיסתי והתכנון המפורט הנדרשים כדי להבין, לחזות ולתאר את הסביבה המערכתית שלהם; לקבל החלטות ולהבהיר אותן; ולנהל, להוביל ולהעריך מבצעים צבאיים. הפעילויות של התהליך המבצעי אינן בהכרח נפרדות זו מזו: הן חופפות זו לזו וחוזרות על עצמן בהתאם לדרישות הנובעות מהנסיבות המשתנות. התכנון (במובנו הרחב עיצוב ותכנון פרטני) מתחיל את המעגל החוזר של התהליך המבצעי. עם השלמת הפקודה הראשונית התכנון נמשך בעוד המפקדים מתקנים את התכנית בהתאם לתנאים המשתנים. ההכנות מתחילות עוד בשלב התכנון וממשיכות גם בזמן הביצוע. הביצוע מוציא לפועל את התוכנית באמצעות הפעלת כוח צבאי כדי ליזום, להחזיק ביוזמה ולהשתמש בה במטרה להשיג עמדה של יתרון יחסי. הערכה היא תהליך מתמשך המשפיע על שלוש הפעילויות האחרות. גם המפקד וגם המטה ממלאים תפקידים חשובים בתהליך המבצעי. תפקידו של המפקד להניע את התהליך הזה באמצעות הבנה, החזיה, תיאור, הכוונה, הובלה והערכה, כפי שמתואר בתרשים 1-1. תפקידו של המטה לסייע למפקד בהבנת המצבים והבעיות, בביצוע החלטות, בשליטה במבצעים ובהערכת ההתקדמות שהושגה. נוסף על כך, על המטה לסייע ליחידות הכפופות (מפקדים ומטות) ולהעביר מידע ליחידות ולארגונים מחוץ למפקדה במהלך התהליך המבצעי. (לדיון מפורט בתהליך המבצעי ראו.(ADRP תרשים 1-1: התהליך המבצעי

13 13 תכנון התכנון הנו במקביל גם אמנות וגם מדע של הבנת מצב קיים, של היכולת לחזות את המצב העתידי המבוקש, ושל שרטוט דרכים אפקטיביות למימוש עתיד זה (5-0.(ADP התכנון מסייע למפקדים להבין את הבעיות הקיימות ולמצוא דרכים לפתור אותן, לתאם ולסנכרן פעולות, ולצפות אירועים במטרה לעשות התאמות לנסיבות המשתנות. במילים פשוטות - התכנון הוא הדרך שבאמצעותה מבינים כיצד מתקדמים מהמצב הנוכחי למצב עתידי רצוי יותר. ידע חסר והנחות בלתי מושלמות באשר לעתיד, הנם מוּב נ ים בכל התכנון והתכניות. התכנון אינו יכול לצפות בדיוק מה תהיינה ההשפעות של המערכה, כיצד בדיוק יתנהג האויב, או כיצד תגיב האוכלוסייה האזרחית לפעולת הכוח הידידותי או כוחות האויב. עם זאת, להבנה וללמידה שמתרחשים במהלך התכנון יש ערך רב. גם אם היחידות אינן מבצעות את התכנית בדיוק לפי הצפי ומעטות היחידות שעושות כך תהליך התכנון עצמו תורם לשיפור הבנת המצב, ומאפשר כך קבלת החלטות טובה יותר בהמשך. התוצר של התכנון הוא תכנית או פקודה הנחייה לפעולה עתידית. המפקדים מוציאים תכניות ופקודות לפקודים שלהם כדי לשדר להם את האופן בו הם רואים את המצב הנוכחי וכיצד הם רואים בעיני רוחם את המבצעים. תכנית היא מסגרת עבודה מתמשכת ומתפתחת של פעולות צפויות שנועדו למקסם את ההזדמנויות. היא מנחה את הפקודים במהלך התקדמותם בכל שלב של המערכה. תכנית טובה אינה נמדדת בשאלה האם הביצוע התנהל כפי שתוכנן, אלא בכך שאפשרה פעולה אפקטיבית לנוכח האירועים הבלתי צפויים. תכנון היא פעולת למידה מתמשכת במסגרת התהליך המערכתי. פעולת התכנון עשויה אמנם להיות זו שמתניעה את מעגל התהליך המערכתי, אבל היא אינה מסתיימת עם הוצאת הפקודה המבצעית. במשך ההכנות והבצוע, חלים כל הזמן שינויים בפקודה בהתאם למצב המשתנה. באמצעות הערכות המצב מעבירים הפקודים והעמיתים לפעולה משותפת היזון חוזר שלעתים קרובות מוביל לשינויים בפקודה. בנסיבות מסוימות, עשויים המפקדים להחליט כי הפקודה הנוכחית (כולל תוכניות חלופיות לשלבי משנה או הסתעפויות של התוכנית) אינה רלוונטית יותר במצב הקיים. במקרים כאלה, במקום לתקן את התכנית הקיימת, המפקדים ממסגרים מחדש את ההבנה שלהם על אודות הסביבה המערכתית, מגדירים מחדש את הבעיות, ומפתחים תכנית חדשה כנדרש. (לדיון מפורט יותר בנושא הערכה ומסגורמחדש ראו פרק 6). התכנון מורכב משני מרכיבים נפרדים, אבל קשורים מאד: מרכיב תפיסתי ומרכיב מפורט, כפי שרואים בתרשים 1-2. עיצוב- תכנון תפיסתי כולל את הבנת הסביבה המערכתית והבעיות הקשורות לה, החלטה על מטרת המערכה המצב הרצוי בסופה, ועיצוב רעיון מערכתי שיאפשר השגת מטרה זו. תכנון תפיסתי קשור בדרך כלל לאמנות הפיקוד והנו מוקד פעולתו של המפקד בסיוע המטה. תכנון מפורט מתרגם את הרעיון המערכתי של המפקד לתכנית שלמה ומעשית. בדרך כלל מזוהה התכנון המפורט עם מדע השליטה, וכולל את סנכרון הכוחות בזמן, במרחב ובתכלית, כדי להשלים את המשימה. תכנון מפורט מייצר את לוחות הזמנים, התיאומים, ופותר את הבעיות הטכניות הקשורות בתנועה, בתחזוקה ובסנכרון הפעולות של הכוח בשלמותו להשגת המצב הסופי הרצוי

14 14 תרשים 2-1: תכנון מתוכלל תכנון יעיל מצריך תכלול של שני המרכיבים שלו זה התפיסתי וזה המפורט. לצורך כך, יפעילו וישלבו בדרך כלל המפקדים את מתודולוגיות התכנון הבאות, במהלך ניהול המבצע: מתודולוגיית עיצוב המערכה של הצבא תהליך קבלת ההחלטות הצבאי (הערכת המצב).(MDMP) (ראו.(FM 6-0 נהלי פיקוד טקטיים.(TLP) (ראו.(FM 6-0 מתודולוגיית העיצוב מסייעת למפקדים ולמטות בהיבטים התפיסתיים של התכנון, ובין היתר היא מסייעת לו להבין לדמיין ולתאר את המבצעים. תהליך קבלת ההחלטות מסייע למפקדים ולמטות לתרגם את חזונו של המפקד לתכנית מבצע או פקודת מבצע אשר מסנכרנת את פעולת הכוחות בזמן, במרחב ובתכלית לצורך השלמת המשימות. מפקדי יחידות קטנות משתמשים בנהלי פו"ש טקטיים כמתודולוגיית התכנון וההכנות שלהם. (ראו ADRP 5-0 לצורך דיון מפורט ביסודות התכנון) מתודולוגיית עיצוב המערכה של צבא היבשה מתודולוגיית עיצוב המערכה הינה שיטה ליישום חשיבה ביקורתית וחשיבה יוצרת במטרה להבין, לדמיין, ולתאר בעיות וגישות לפתרונן (5-0.(ADP מתודולוגיית העיצוב הכוללת סדרת פעולות חשיבה הקשורות ביניהן בקשרי גומלין, מסייעת כך בתכנון תפיסתי ובקבלת החלטות. הצעד הראשון במסגרת מתודולוגיית העיצוב הוא מסגור הסביבה המערכתית והגדרת הבעיות הקשורות אליה, צעד המאפשר למפקדים ולמטות לחשוב על המצב לעומקו. מתוך הבנה זו יכולים המפקדים והמטות לפתח גישה מושכלת יותר לזיהוי בעיות ולפתרונן. במהלך המבצעים מסייעת מתודולוגיית העיצוב ללמידה ארגונית באמצעות מסגור מחדש שינוי בהבנה שמוביל לפרספקטיבה חדשה על הבעיות או על הפתרונות להן..1.13

15 15 אין בנמצא דרך אחת, או מרשם של סדרת צעדים להפעלת מתודולוגיית העיצוב. עם זאת, יש מספר פעילויות הקשורות עם מתודולוגיית העיצוב, כולל מסגור סביבה מערכתית, הגדרת הבעיות, עיצוב רעיון מערכתי, ומסגור מחדש. הלמידה הנובעת מפעילויות אלה מניבה מסגרת עבודה תפיסתית שמנחה את פיתוח תכנית המבצע או פקודת המבצע, תוך שימוש בתהליך קבלת ההחלטות הצבאי. אף כי המתכננים משלימים כמה מפעילויותיהם לפני האחרים, ההבנה והלמידה שמחוללת פעילות אחת עשויה להצריך עיון מחודש בלמידה שנבעה מהפעילות האחרת. כך, התנועה בין הפעילויות של מתודולוגיית העיצוב אינה בהכרח חד כיוונית כפי שמשורטט בתרשים 1-3, מכיוון שהדברים שלומדים המפקד והמטה בשלב מאוחר ישפיעו על החלטות ומסקנות קודמות. לכן, מתודולוגיית העיצוב היא תהליך חוזר על עצמו (איטרטיבי) בטבעו תרשים 3-1: פעילויות מתודולוגייתהעיצוב מסגור סביבה מערכתית כדי להבין דבר כלשהו רעיון, הצהרה, אירוע או מצב מפקדים ומטות צריכים למצוא לאותו דבר הקשר כלשהו. מציאת ההקשר כוללת זיהוי היחסים והקשרים שבין הדבר לבין הסביבה שלו. הצעד הראשון של המפקדים ביישום מתודולוגיית העיצוב הוא הקמת צוות שיסייע להם לפתח הבנה בהקשר של הסביבה המערכתית שלהם. דרך מסגור והגדרת הסביבה המערכתית, מנסה הצוות להבין מה קורה ומדוע, וכיצד תיראה הסביבה המערכתית העתידית. מסגור הסביבה המערכתית כרוך בחשיבה ביקורתית ובחשיבה יוצרת של קבוצה, וזאת כדי לבנות מודלים שייצגו את התנאים הנוכחיים של הסביבה המערכתית (מצב נוכחי) ומודלים שייצגו את הסביבה המערכתית כפי שתיראה בעקבות המערכה (מצב עתידי רצוי). אנשי הצוות מסכמים ומקבעים את עבודתם במסגרת סביבתית (מודלים חזותיים הנתמכים בסיפורים [נרטיבים]) אשר מתארת את התנאים ואת ההיסטוריה, התרבות ויחסי הגומלין, ואת היעדים העתידיים של

16 16 השחקנים הרלוונטיים. מסגרת סביבתית מורכבת משני חלקים המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית והמצב העתידי הרצוי של סביבה זו (לדיון מפורט במסגור סביבה מערכתית ראו פרק.(3 הגדרת הבעיה לצורך פתרון בעיות יש הכרח לזהות ולהבין אותן. כאשר המפקד וצוותו מגיעים להבנה ראשונית של הסביבה המערכתית, הם מסיטים את מאמציהם לזיהוי והבנה של אותם נושאים אשר מאיימים לעכב או למנוע התקדמות לקראת השגת המצב הרצוי. באמצעות חשיבה ביקורתית ודו שיח, ממסגר צוות העיצוב את הבעיה ומגדיר אותה בדרך של בחינת ההבדל בין המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית ובין המצב הרצוי שלה. ההבדלים האלה מתבטאים לעתים קרובות בצורת מתחים ) חיכוכים, עימותים ותחרות) בין השחקנים הרלוונטיים. ביחד, עשויים מתחים אלה לייצג את סדרת הבעיות המצריכות פתרון. צוות העיצוב מסכם את תוצאות עבודתו ב'מסגרת בעיה' אשר מתארת את סדרת הבעיות הקשורות ביניהן במודל חזותי הנתמך בידי סיפר. מסגור הבעיה מסייע לדו שיח שבין המפקד לדרגים שמעליו ובינו לבין עמיתים לפעולה המשותפת. דו שיח זה מתנהל סביב בעיות מוגדרות היטב ויצירת מערכת ציפיות משותפת בכל הקשור לפתרון בעיות אלה. (לדיון מפורט בנושא של מסגור והגדרתבעיות ראו פרק 4) פיתוח רעיון מערכתי משהגיעו המפקד וצוות העיצוב להבנת הסביבה המערכתית והבעיות הקשורות אליה, הם פונים לבחור רעיון מערכתי המכלול הרחב של הפעולות והאמצעים שיש להפעיל כדי לטפל בבעיות שזוהו ולפתור אותן. לשם כך, משתמשים המפקד וצוות העיצוב באלמנטים של אמנות המערכה, המסייעים להם לדמיין את הרעיון המערכתי ולתאר אותו. תוך כדי פיתוח הרעיון המערכתי, בוחנים המפקד וצוות העיצוב את המשאבים הפוטנציאלים שיתמכו ברעיון המערכתי, ושוקלים את הסיכונים הכרוכים בה. הצוות מתאר את הרעיון המערכתי במודל ויזואלי מלווה בטקסט תומך. הרעיון המערכתי, בשילוב הכוונה המקורית של המפקד, יוצרת את הבסיס להנחיות התכנון של המפקד, ואלה בתורן מנחות את פיתוח הפקודה המבצעית או התכנית המבצעית תוך שימוש בתהליך קבלת ההחלטות הצבאי (לדיון מפורט בגיבוש הרעיון המערכתי ראו פרק 5) הערכה ומסגור מחדש ההערכה מקדימה את הפעילויות האחרות של התהליך המערכתי ומנחה אותן. ההערכה מורכבת מהשוואה מכוונת של תוצאות חזויות עם ההתרחשויות בפועל, כדי לקבוע את האפקטיביות הכוללת של הפעלת הכוח. באופן ספציפי יותר, ההערכה מסייעת למפקד לקבוע את מידת ההתקדמות לקראת המצב העתידי הרצוי, השגת היעדים וביצוע המשימות. היא כרוכה גם בבקרה מתמדת על הסביבה המערכתית ובחינתה כדי לקבוע אלו שינויים עשויים להשפיע על ניהול המבצעים. המבצעים עלולים להתנהל לא כפי שנחזה במהלך התכנון. במצב כזה, עשויים המפקדים להחליט לערוך תהליך מסגור מחדש אחרי שהעריכו כי התנאים המבוקשים השתנו, אינם ניתנים לביצוע או

17 17 אינם בני השגה באמצעות ביצוע התכנית הנוכחית (כולל תכניות חלופיות לשלבי משנה או הסתעפויות של התוכנית). מסגור מחדש הוא בחינה מחודשת של ההשערות הראשוניות, המסקנות והרעיון המערכתי שהיו מונחות בבסיס התוכנית הנוכחית. באמצעות מסגור מחדש משנים ומשפרים המפקדים והמטות את האופן בו הם מבינים את הסביבה המערכתית ואת הבעיות הקשורות אליה. במקרה הצורך, הם מפתחים רעיון מערכתי חדש כדי להתגבר על האתגרים או כדי לנצל את ההזדמנות שהביאו לצורך במסגור מחדש. (לדיון מפורט בהערכה ובמסגור מחדש ראו פרק 6). תפיסות עיקריות מתודולוגיית העיצוב נוקטת בגישה בין תחומית בנושא תכנון ופתרון בעיות. היא משלבת היבטים של תיאוריה צבאית, מחקרים שנעשו בנושא טבען של בעיות, ואת האתגר של חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית. חלק ממושגים אלה, כמו אמנות המערכה, זוהו כבר מזמן עם תכנון, ואילו מושגים כמו חשיבה מערכתית ומסגור, זכו רק לאחרונה להדגשים. התפיסות העיקריות הקשורות למתודולוגיית העיצוב כוללות את: אמנות המערכה (הכוונה כאן עקרונות להפעלת כוחות בהיקף גדול) חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית. שיתוף פעולה ודו שיח. חשיבה מערכתית. מסגור. יצירת דגם חזותי. בניית סיפר. אמנות המערכה art) Operational (אומנות הפעלת כוחות גדולים ברמה האופרטיבית) מתודולוגיית העיצוב מסייעת למפקדים ולמטותיהם בכל הקשור להיבטים התפיסתיים של תכנון ושל יישום אמנות המערכה. אמנות המערכה מוגדרת כגישת החשיבה של המפקדים והמטות באמצעות המיומנויות והכישורים, הידע, הניסיון, היצירתיות ושיקול הדעת שלהם בפיתוח אסטרטגיות, תכניות מערכתיות ומבצעיות לארגון כוחות צבאיים והפעלתם, בדרך של תכלול מטרות, שיטות ואמצעים (3-0.(JP אמנות המערכה ישימה בכל רמות המלחמה, לאו דווקא ברמה המערכתית. באמצעות אמנות המערכה, יכולים המפקדים והמטות לשלב אמנות ומדע כדי לגבש תכניות ופקודות שיתארו כיצד (שיטות) יפעיל הכוח את יכולותיו (אמצעים) כדי להשיג את המצב הרצוי (תכלית) תוך שקילת הסיכונים הכרוכים בכך. בתהליך זה על המפקדים לענות על השאלות הבאות: מה מנסה הכוח להשיג ומדוע (מטרה, תכלית)?.1.22 אלו תנאים, הם אלה שמילויים יהווה מצב רצוי (יעדים)? כיצד ישיג הכוח את התנאים האלה (שיטות)?

18 18 מהו סדר הפעולות המתאים מכל להשגת תנאים אלה (שיטות)? אלו משאבים נדרשים כדי לבצע את סדר הפעולות הזה (אמצעים)? אלו סיכונים כרוכים בסדר פעולה זה, וכיצד ניתן למזער אותם (סיכונים)? מתודולוגיית העיצוב תומכת באמנות המערכה בכך שהיא מסייעת למפקדים ולמטות לענות על השאלות בקשר ל תכלית/מטרות שיטות אמצעים סיכונים. במהלך מתודולוגיית העיצוב משתמשים המפקדים ומטותיהם בסדרת כלים אינטלקטואליים הידועים כעיקרי אמנות המערכה (ראו תרשים 1-4). המפקדים והמטות מיישמים עיקרים אלה כדי להבין את סביבת המערכה והבעיות הקשורות לה, כמו גם לדמיין ולתאר רעיון מערכתי. הפרקים הבאים דנים בעיקרים ספציפיים של אמנות המערכה כפי שהם מיושמים בפעילויותיה העיקריות של מתודולוגיית העיצוב. לדוגמא, פרק 3 מתאר כיצד הדיון במצב העתידי הרצוי ותנאיו עשוי לסייע במסגור סביבה מערכתית. פרק 5 מתאר כיצד מרכז הכובד, נקודות הכרעה, קווי המבצעים וקווי המאמץ, וחלוקה לשלבים מסייעים למפקד ולצוות העיצוב לעצב ולפתח רעיון מערכתי תרשים 4-1: עיקרי אמנות המערכה חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית מפקדים ומטות מיישמים חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית במהלך התהליך המבצעי כדי שאלו יסייעו להם בהבנת המצבים, קבלת החלטות מושכלות, והכוונת הפעולה. חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית מהווים מרכיב מרכזי במתודולוגיית העיצוב. קטע זה מסכם את נושא החשיבה. הפרקים הבאים ידונו בכלים וטכניקות ספציפיים שנועדו לשפר את החשיבה הביקורתית והיצירתית חשיבה ביקורתית קוגניציה היא חשיבה - היא התהליך המנטלי של ידיעה שכולל מודעות, תפיסה, הבנה, היסק ואינטואיציה. עם זאת חלק ניכר מהחשיבה שלנו היא שגויה ומוטה (עקב דעה קדומה בעד או נגד מישהו או משהו). חשיבה ביקורתית מסייעת למנהיגים להישמר מפני חשיבה מוטה ומפני שגיאות.1.25

19 19 לוגיות. חשיבה ביקורתית הינה חשיבה רפלקטיבית ותכליתית בקשר לדברים בהם יש להאמין או אותם יש לעשות בתגובה לתצפיות, התנסות, ביטוי מילולי או כתוב, או טיעונים. חשיבה ביקורתית כרוכה בחקירת המידע, הערכת ההוכחות, והבהרת המטרות. חשיבה ביקורתית מסייעת בהבנת מצבים, זיהוי סיבות, הסקת מסקנות בנות הצדקה, ושיקול דעת הגיוני. נספח א' משמש ככלי עזר לחשיבה אפקטיבית באמצעות תיאור כמה הטיות קוגניטיביות וטעויות לוגיות מהן יש להישמר כדי לשפר את איכות החשיבה. באמצעות חשיבה ביקורתית יכול כל אחד ואחד לשפוט כהלכה האם המידע שבו נתקל הוא נכון או שגוי, או נמצא במקום כלשהו על הרצף שבין אמת לשקר. חשיבה ביקורתית כרוכה בהתחשבות בידע שברקע, בעובדות הקשורות למצב, וגם במידע השערתי. כאשר חושב האדם באופן ביקורתי, הוא עושה זאת בצורה מובנית כדי להבטיח יסודיות וקפדנות. ההחלטה שקיבל הפרט באשר למה להאמין, תנחה אותו בהמשך בפעולות ובהחלטות שיקבל באשר למה עליו לעשות. חשיבה ביקורתית הנעשית כהלכה מגדילה את הסיכוי שהפעולות ישיגו את תכליתן המבוקשת חשיבה יצירתית חשיבה יצירתית היא תהליך חשיבה שנועד לבחון בעיות מזווית ראיה רעננה, כדי לפתח פתרון יצירתי. חשיבה יצירתית כרוכה בהולדת רעיונות חדשים ומועילים, והערכה מחדש או שילוב של רעיונות ישנים, במטרה לפתור בעיות. מפקדים נתקלים לעתים קרובות בבעיות לא מוכרות, שפתרונן מצריך גישות חדשות או מקוריות. הדבר מצריך יצירתיות ונכונות לקבל שינויים, חדשנות, והשקפה גמישה בקשר לרעיונות ואפשרויות חדשים. אין זה פשוט כלל לזנוח הרגלי חשיבה ישנים, לבדוק את המצב הקיים, לדמיין עתיד טוב יותר, ולחולל פתרונות לבעיות המבניות. הדבר מצריך חשיבה יצירתית ברמה גבוהה. מפקדים בכל הדרגים נתקלים לעתים קרובות בבעיות שאינן מוכרות או לחילופין בעיות ישנות בתנאים חדשים לחלוטין. במצבים כאלה חייבים המפקדים להפעיל חשיבה יצירתית כדי לסייע להם להגיע לתובנות חדשות, גישות חדשניות, נקודות מבט רעננות, ודרכים חדשות להבנה ותפיסת דברים שיתוף פעולה ודו שיח מתודולוגיית העיצוב היא גישה המתבססת על עבודת צוות, להבנה, לד מיוּן, ותיאור של מבצעים גישה שמעודדת שילוב של תפיסות שונות באמצעות שיתוף פעולה ודו שיח מתמידים. אלה מסייעים ביצירת הבנה משותפת הבנה פנימית בין המפקד והמטה, והבנה חיצונית עם מפקדים אחרים ועמיתים לפעולה משותפת. שיתוף פעולה פירושו עבודה משותפת של אנשים או ארגונים שניים או יותר - להשגת יעדים משותפים בדרך של שיתוף ידע ובניית קונצנזוס. דו שיח היא דרך לשיתוף פעולה שכרוכה בחילופי דעות, רעיונות או עמדות הנעשים בגילוי לב בין השותפים, דרך המעודדת דיון כן בתחומים של אי הסכמה. במשך כל התהליך המבצעי, מפקדים, מפקדים כפופים, מטות ועמיתים לפעולה משותפת מנהלים דו שיח פעיל, משתפים פעולה, חולקים ובודקים יחד מידע, תפיסות ורעיונות כדי לשפר ולהיטיב את הבנת המצב וקבלת ההחלטות

20 20 באמצעות שיתוף פעולה ודו שיח, יוצר המפקד סביבה לומדת בכך שהוא מאפשר למשתתפים לחשוב באופן ביקורתי ויצירתי, ולחלוק עם הקבוצה את הרעיונות שלהם ואת העמדות וההמלצות שלהם, ללא כל חשש מעונש. דו שיח אפקטיבי מחייב תחרות גלויה וחופשית אך מכובדת של רעיונות. המשתתפים צריכים להרגיש חופשיים לבסס את נקודת המבט שלהם על המומחיות, הניסיון והתובנות שלהם. הדבר כולל הבעת דעות ורעיונות המנוגדים לעמדות הממונים עליהם. מפקדים מצליחים, מקשיבים ברצון לרעיונות חדשניים ולטיעוני נגד הקשורים בכל בעיה שהיא. שיתוף פעולה ודו שיח הינם הזרזים שדוחפים צוותי תכנון יעילים לחולל דרכי חשיבה חדשות בהקשר לבעיות, ולזהות פתרונות חדשניים. דו שיח אפקטיבי מסייע לחברי הצוות לחקור ולהבין את הרעיונות של עמיתיהם, ולשפר את החשיבה הקבוצתית. דו שיח שמתנהל כהלכה עשוי לסייע בדברים הבאים: חשיפת ההנחות שבבסיס טיעון או תפיסה, וחשיפת הטיות אישיות. לעתים הוא עשוי לסייע גם בחשיפת אותם הדברים שחברי הצוות אינם חושבים בקשר למצב. הצגת מגוון רעיונות וחשיפת קשת דעות בחינת תפיסות מזוויות ראיה שונות. חשיפת התחומים בהם אין בתוך הצוות מגוון עמדות ותפיסות, או תחומים בהם אין לצוות ניסיון מספיק כך שעזרה חיצונית ממומחי תוכן עשויה לסייע. פיתוח מודלים מנטליים משותפים אמונות פרטיות בהקשר ליחסי סיבה-תוצאה, הנחות והטיות באשר לדרך הפעולה של העולם בהקשר לבעיות ופתרונן. בניית יחסי אמון בתוך הצוות שיסייעו למאמץ התכנוני. אחד מתפקידיו המשמעותיים של המפקד במסגרת מתודולוגיית העיצוב, ובמשך כל התהליך המבצעי, הוא קידום ועידוד של שיתוף פעולה ודו שיח. אלה לא יתקיימו אלא אם כן ידאג המפקד לכך שהם יתבצעו. המפקדים עושים זאת בדרך של יצירת תרבות של שיתוף פעולה ודו שיח בתוך הארגון. על המפקדים להכיר בעובדה שהם אינם יודעים הכול ועלולים לטעות, ולדעת שניתן ללמוד מכל אחד, אפילו מהחייל הפשוט ביותר. על המפקדים להפגין ענווה אינטלקטואלית כאשר הם מבקשים להבין וללמוד מאחרים במטרה להיטיב את החלטותיהם. המפקד יצליח ליצור אווירת פיקוד שבה מתרחשים דרך שגרה שיתוף פעולה ודו שיח ברחבי הארגון באמצעות דוגמא אישית, אימון וחניכה חשיבה מערכתית-רעיון מערכתי approach) (System מערכת (System) היא קבוצה של מרכיבים או תת מערכות עצמאיים ומקושרים, אשר מקיימים ביניהם פעילויות גומלין וקשרי גומלין, ומהווים יחד שלם אחד מורכב. למערכות יש מטרות ומרכיביהן מאורגנים יחד באופן (מבנה) המאפשר את השגת המטרה. ההבנה מדוע המערכת קיימת, כיצד משרתים מרכיביה את המטרה המשותפת, וכיצד מקיימת המערכת יחסי גומלין עם הסביבה הרחבה יותר שלה, מסייעת לפיתוח דרכים לשינוי המערכת..1.34

21 21 מתודולוגיית העיצוב מעודדת גישה של חשיבה מערכתית להבנת הסביבה המערכתית ובעיותיה. בחשיבה מערכתית בוחן צוות העיצוב סדרת מצבים או בעיות כמערכת. הצוות מנסה להבין כיצד מתייחסים חלקי המערכת זה לזה מנקודת מבט פנימית, כדי להבין את מטרת המערכת, את המבנה שלה, ואת התהליכים (ההיגיון הפנימי) המתרחשים בה. להבין את פעילות הגומלין של המערכת עם הסביבה שלה חשיבה מערכתית מבקשת גם (כולל מערכות אחרות) וכיצד היא מושפעת ממנה, כפי שמוצג בתרשים 1-5. בכך, מבקשת החשיבה המערכתית להבין כיצד מקבלת המערכת תשומות, עורכת התאמות לתשומות אלה בהתאם להיגיון הפנימי שלה, ומוציאה תפוקות 1 לסביבה שלה תרשים 5-1: חשיבה מערכתית חשיבה מערכתית מסייעת לצוותי התכנון להתנתק מחשיבה לינארית של סיבה-תוצאה ומחשיבה ממדרת בדרך להתמודדות עם בעיות (כמו למשל, טיפול במרכיבים של סדרת בעיות כאילו הם מבודדים). כאשר הצוותים מסוגלים לאמץ את נקודת המבט המערכתית, הם יכולים לראות את הדקויות השונות, את ההשפעות העקיפות והשפעות הגומלין. חשיבותם של אלה עשויה להיות מכרעת בהבנת המורכבות של הבעיה, ובחיזוי ההשפעות מסדר שני ושלישי של פעולות אפשריות. גישת החשיבה המערכתית יעילה גם במהלך הביצוע, כאשר מפקדים ומטותיהם מעריכים את השינויים שהתחוללו בסביבה המערכתית שלהם ואת התקדמות המבצעים. מערכות צבאיות, כלכליות, פוליטיות וחברתיות אינן קבועות אלא הן מערכות מסתגלות שעורכות התאמות כל הזמן בהתאם לתשומות שהן קולטות. איסוף היזון חוזר מהפעולות באמצעות הערכה מסייע למפקד להעצים את הפעולות המוצלחות, ולשנות במקביל את הפעולות שאינן מובילות לתוצאות המתוכננות. בחינת האירועים ובדיקת תבניות ומגמות בתוך מערכת ובין מערכות שונות, מאפשרת למפקד לעצב פעולות שיחוללו את השינוי המבוקש בסביבה המערכתית

22 מסגור בלמ"ס 22 בהקשר של מתודולוגיית העיצוב, מסגור הוא הפעולה המודעת של בנית מודלים תפיסתיים של מציאות. המסגור כולל חשיבה מערכתית שמטרתה לבחור, לארגן, לפרש ולמצוא הסבר הגיוני למצבים ולבעיות, באמצעות הנחת ההקשר סדרת הנסיבות שמקיפה אירוע מסוים או בעיה מסוימת. מתודולוגיית העיצוב כרוכה במסגור מכוון של סביבה מערכתית ובעיות מערכתיות באמצעות דו שיח וחשיבה ביקורתית של קבוצה. באמצעות 'מסגור' הסביבה והבעיות המערכתיות, שוקלים אנשי צוות העיצוב גם את נקודות המבט והשקפות העולם של אחרים, כדי להבין את המצב במלואו. ההבנה ההקשרית הזו של סביבה מערכתית משרתת כמסגרת התייחסות להבנת בעיות, לפיתוח פתרונות ולפעולה. בניית מודלים מערכתיים מסייעת למתכננים לתכלל את פיסות המידע השונות כדי למצוא הגיון במצב. מציאת הגיון זו היא שמובילה להבנה עמוקה יותר של הסביבה המערכתית וסדרת הבעיות שדורשות פתרון. התועלת של המודלים גדלה ככל שהם נעשים מפורשים יותר ומובנים בצורה משותפת. בניית מודלים מפורטים ומוגדרים היטב של המצב והבעיות הקשורות, מסייעת לקדם את ההבנה בקרב המעורבים. עם זאת, חשוב לציין שתוצאות המסגור הם מודלים המבוססים על המידע שהיה זמין בעת הכנתם. המודלים האלה עשויים לשקף מציאות אמתית או לא. ככל שהמפקד והמטה לומדים יותר על אודות המצב, או אם המצב משתנה באופן משמעותי, על המפקדים ומטותיהם לשנות ולהתאים את המודלים ולערוך מאמץ מסגור מחדש, כפי שנדרש לעשות במהלך כל התהליך המבצעי יצירת דגם חזותי מתודולוגיית העיצוב מסתמכת באופן משמעותי ביותר על הצגת הרעיונות הן בצורה חזותית והן באמצעות סיפר. מידע חזותי נוטה להיות ממריץ ומדרבן. לכן המחשות חזותיות יכולות להעצים חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית. מודל חזותי, מבוסס על ניתוח הגיוני של הנתונים, מסייע להפוך מחשבות יצירתיות להבנה. שרטוט או תרשים עשויים לעתים קרובות להצביע על יחסים חבויים שלא ניתן לגלות ולשקול בדיון רגיל בלבד. בנוסף לכך, הצגה חזותית של סיכומים תקופתיים של עבודה, מסייעת לאנשים לראות את התוצאות שאותן בוחנים. אפשרות זו מצדה, מצביעה על דרכי חשיבה חדשות ותחומים אפשריים לבדיקה נוספת. במלים אחרות, עצם הראיה של דבר כלשהו משורטט מסייעת לכל אחד ואחד לחשוב לעומק על הבעיות המאתגרות, במיוחד כאשר מדובר בתפיסות מופשטות. קיימות טכניקות רבות של דגם חזותי הזמינות לצוות העיצוב, ובהן: תרשים תמונה המשתמש בסמלים וסקיצות שמתארים את המצב באופן גרפי תרשימי השפעה המשתמשים בסמלים ומלים כדי להציג את היחסים בין משתנים שונים בתוך מערכת. מיפוי חשיבה המשתמש בסמלים ומלים כדי להציג את הקשר לרעיון או לתפיסה. תרשימי לולאה המשתמשים בסמלים ובמילים להראות לולאות העצמה ולולאות חוזרבין השחקנים, ודברים נוספים כדי להציג יחסי סיבה תוצאה בין משתנים. היזון

23 [להצגת השימוש בתרשימים בפתרון בעיות, בלמ"ס 23 ראו את הווידיאו של האוניברסיטה הפתוחה "המדריך 2 לתרשימים" ]. בכל שלבי מתודולוגיית העיצוב מפתחים חברי הצוות תרשימים ואיורים של סביבות מערכתיות, הבעיות הקשורות להן, והגישות לפתרון בעיות אלה. רישומים ראשוניים אלה מכונים בשם תרשימי עבודה, והם משמשים ליצירת הבנה משותפת בקרב חברי הצוות. הרישומים האלה מתפתחים בהמשך ל"תרשימי תצוגה" בהם משתמשים חברי הצוות כדי להציג את הבנותיהם לעמיתים הנמצאים מחוץ לצוות. המפתח לאפקטיביות תרשימי התצוגה האלה הוא שימוש במונחים תורתיים ובגרפים המוכרים ומובנים לכל. שימוש במילים או בגרפים המובנים רק על ידי חברי הצוות לא יסייע כמובן לאנשים שאינם קשורים ישירות למתודולוגיית העיצוב להיות שותפים לאותה הבנה. כדאי גם להציג את התרשימים האלה לאנשים שאינם מעורבים במתודולוגיית העיצוב כדי לבדוק את האפקטיביות של התרשימים בהרחבת ההבנה המשותפת עיצוב סיפר ס י פּר הנו סיפור המעוצב כדי לתת משמעות לאירועים או לדברים. יחידים, קבוצות, ארגונים ומדינות לכולם יש סיפרים מורכבים מאד אשר משקפים את הדרך בה הם מגדירים עצמם. מפלגות פוליטיות, ארגונים חברתיים ומוסדות ממשלתיים, למשל, לכולם יש סיפרים הקשורים יחד בזמן ובמרחב. אלה כוללים סמלים, אירועים היסטוריים וסממנים הקשורים יחד בהגיון המפרש את סיבת קיומם. עיצוב סיפר הנו דבר חיוני עבור מתודולוגיית העיצוב. חיבור סיפר פירושו השתתפות בבניית הסיפור מתן פרשנות לאירוע או תופעה באמצעות הצגת שאלה או שאלות ביחס לסממנים עצמם. שאלות אלה עשויות לשאול למשל: מה המשמעות של הדבר שאני רואה? היכן מתחיל המצב והיכן הוא מסתיים? מה קרה, מה קורה ומדוע? מה חסר איזה מידע צריך היה להיות מוצג ואיננו? מפקדים, מטות ועמיתים לפעולה משותפת בונים סיפר כדי לסייע להבין ולהסביר סביבה מערכתית, בעיות הקשורות לסביבה זו, ופתרונות. הסיפר אינו רק אמצעי מועיל להעברת הפרשנות לאחרים, עצם הפעולה של בניית הסיפר היא אירוע למידתי חשוב ביותר עבור הפיקוד. כאשר בונים סיפר, על חברי הצוות להיזהר שלא ליפול למלכודת השכיחה של "כשל הסיפר". כשל הסיפר הנו נטייה של יחידים ליצור סיפר סביר על סמך מידע מצומצם ביותר. לעתים קרובות, ככל שמעטים הפרטים הידועים על המצב, כך קל יותר ליצור סיפר, ולאנשים יש ביטחון גדול יותר באשר לנכונות הסיפר. כדי להימנע מכשל הסיפר, חשוב ביותר שחברי צוות התכנון ילמדו ויחקרו את המצב לעומקו לפני שיפנו לבניית ושגיאות לוגיות). 3 הסיפר. (ראו בנספח א' הרחבה בנושא בסיס קוגניטיבי.1.44

24 24.2

25 25 פרק 2 התנעת התהליך פרק זה עוסק בהכנות ליישום מתודולוגיית העיצוב. תחילה הוא דן בשאלת העיתוי מתי יש להתחיל ביישום מתודולוגיית העיצוב. אחר כך דן הפרק במעורבות המפקד במתודולוגיה. בהמשך מובאים שיקולים הקשורים לבניית צוות עיצוב והובלתו. הפרק מסתיים בדיון בחלוקת עומס העבודה והמשאבים בהם משתמשים בדרך כלל בזמן הפעלת מתודולוגיית העיצוב. מתי יש להתחיל ביישום מתודולוגיית העיצוב 2.0. התכנון מתחיל עם קבלת המשימה או הציפייה לקבלתה. מטרת צעד זה היא להתריע בפני כל המשתתפים על דרישות התכנון הצפויות, להחליט על הזמן שיוקצה לתכנון ולהכנות, ולקבוע גישה תכנונית. שיקול חשוב שיש לשקול עם קבלת המשימה או הציפייה לה הוא כיצד לשלב בדרך הטובה ביותר את העיצוב/המרכיב התפיסתי והמרכיב המפורט של התכנון (ראו פרק 1). בהתאם למצב, על המפקד להחליט אם ליישם את מתודולוגיית העיצוב לפני תהליך קבלת ההחלטות הצבאי, במקביל לו, או לאחריו על המפקדים להיות בקיאים בזיהוי הסימנים, הרמזים והמאפיינים של המצב המאותתים מתי יש ליישם את מתודולוגיית העיצוב. במקרים מסוימים עלולה להיות אי בהירות באשר למצב העתידי הרצוי של המערכה, ואז על המפקדים והמטות לברר את המטרות, השיטות והאמצעים עם המפקדה שמעליהם. במקרים אחרים תחושת ההפתעה או המבוכה, היא שמעוררת את ההכרה בצורך בהבנה מעמיקה יותר של המצב. במהלך הביצוע, עשויים המפקדים ליישם את מתודולוגיית העיצוב אחרי שנוכחו לדעת שהפעולות בהן נקטו אינן מביאות את התוצאות המבוקשות, או שהן גורמות לאפקטים מסדר שני ושלישי שלא נחזו מראש. להלן מספר שאלות אשר על המפקדים לשאול כאשר הם שוקלים האם יש ליישם את מתודולוגיית העיצוב. האם אנו יודעים מספיק על המצב כדי שנוכל להתקדם באופן משמעותי? האם הבעיה והפתרון מובנים מאליהם? האם אנו יודעים מהו המצב העתידי הרצוי? האם דרך הפעולה ברורה ונראית? האם האמצעים (משאבים ומבנה הכוח) נתונים להחלטה? האם לפעולות בהן אנו נוקטים עלולים להיות אפקטים בלתי צפויים ו/או מפתיעים? האם הפעולות שהיו במקורן אפקטיביות, אינן מצליחות כעת להשיג את התוצאה הרצויה? כאשר הבעיה קשה לזיהוי, או שהמצב העתידי הרצוי של המבצעים אינו ברור, עשויים המפקדים ליזום את יישום מתודולוגיית העיצוב, עוד לפני שהמפקדה תתחיל בתכנון מפורט. זהו המצב בדרך כלל כאשר בונים תכניות או פקודת מבצע לטווח ארוך, או לקראת שלב חדש של המערכה. כאשר משתמשים בגישה זו, מיישמים את תהליך מתודולוגיית העיצוב במלואו והתוצרים (מסגרת סביבתית, מסגרת בעיות, ורעיון מערכתי) מצביעים על בניית תכנית או פקודה מבצעית באמצעות.2.2

26 26 מתודולוגיית העיצוב. גישה זו, אף כי היא מצריכה זמן רב, עשויה להביא להבנה הטובה ביותר של סביבה מערכתית ובעיותיה, ובכך גם לתוצרים מעולים של תכנון ופקודות. מפקדים עשויים לבחור ליישם את מתודולוגיית העיצוב במקביל לתהליך קבלת ההחלטות הצבאי. הטכניקה הזו מאפשרת למאמצי התכנון המקבילים להעצים האחד את השני. במקרה זה בוחר המפקד שני צוותי תכנון שונים האחד ליישום מתודולוגיית העיצוב ואילו השני מוביל את המטה דרך צעדי ניתוח המשימה של תהליך קבלת ההחלטות הצבאי. התוצאות ממתודולוגיית העיצוב ומניתוח המשימה מעשירות את מאמצי שני הצוותים יחד, ומסייעות למפקדים לעצב את כוונת המפקד והנחיות התכנון הראשוניות. התכנון ממשיך אחר כך בעיצוב דרך הפעולה האפשרית (דפ"א), ניתוחים וקבלת החלטות, במסגרת תהליך קבלת ההחלטות הצבאי. ייתכן ומפקדות קטנות יותר, כמו מפקדות חטיבות וגדודים, לא יוכלו להעמיד את כוח האדם הנדרש ליישום גישה זו. אפשרות נוספת היא להטמיע היבטים מסוימים של מתודולוגיית העיצוב בתוך שלב ניתוח המשימה של תהליך קבלת ההחלטות הצבאי, במיוחד כאשר התכנון נתון ללחץ זמנים. במקרה כזה, מתמקד הצוות תחילה בהכנה מודיעינית של הקרב לפי שלבי "הגדר את הסביבה המערכתית" ו"תאר את האפקטים של הסביבה המערכתית" (לדיון מקיף בנושא זה ראו (FM על בסיס הכנה ראשונית זו, מקיימים המפקד ומטהו ישיבה או ישיבות תכנון כדי לקבל הערכה של הסביבה המערכתית והבעיות. המטה ממשיך מכאן בניתוח המשימה, ומשתף את המפקד בתוצאות. במקרים מסוימים הזמן העומד לרשות התכנון קצר ביותר, כמו בזמן תכנון פעולת חירום. במקרה זה המפקד והמטה מיישמים את תהליך קבלת ההחלטות הצבאי בסביבה מוגבלת זמן, במטרה לייצר פקודה מבצעית לביצוע המשימה (ראו FM 6-0 לעניין קיצור תהליך קבלת ההחלטות הצבאי). כאשר, במהלך הביצוע, ניתן להקדיש זמן נוסף, עשויים המפקדים להחליט על יישום מתודולוגיית העיצוב כדי לסייע להם במסגור מחדש של הבנת הסביבה והבעיות המערכתיות, ולתקן את התכנית כנדרש תרשים 1-2: תכנון מוכלל (עיצוב+תכנון פרטני)

27 27 תרשים 2-1 מראה איזון בין מאמצי העיצוב/התכנון התפיסתי והתכנון המפורט במהלך מבצע, וזאת כדי להדגים את היחסים בין מתודולוגיית העיצוב ותהליך קבלת ההחלטות הצבאי. בדוגמא זו, שיווי המשקל בין הפעילויות נוטה תחילה לתכנון התפיסתי כאשר המפקד וצוות העיצוב ממסגרים את הסביבה המערכתית, מגדירים את הבעיות הקשורות, ומפתחים רעיון מערכתי. הדגש התכנוני עובר מכאן לתכנון מפורט יותר באמצעות תהליך קבלת ההחלטות הצבאי, אחרי קבלת כוונת המפקד והנחיות התכנון הראשוניות. במהלך תהליך קבלת ההחלטות הצבאי בוחנים המפקד ומטהו דרכי פעולה אפשריות, משווים ביניהן ומחליטים על דרך פעולה נבחרת ומוציאים פקודת מבצע. במהלך הביצוע עוברת התכנית תיקונים והתאמות המבוססים על ההערכה המתמדת של הסביבה המערכתית ושל התקדמות המבצעים. אם הרעיון המערכתי הנוכחי איננו מביא את התוצאות המבוקשות, או אם היבטים מסוימים של הסביבה המערכתית ובעיותיה משתנים באופן משמעותי, או אם המבצעים נחלו פתאום הצלחה בלתי צפויה, עשוי המפקד להחליט על תהליך מסגור מחדש. במקרה זה ייטה שוב שיווי המשקל של הפעילויות לכיוון התכנון התפיסתי..2.6 מעורבות המפקד המפקדים הנם המשתתפים החשובים ביותר בתהליך המבצעי. אנשי המטה ממלאים אמנם תפקידים חיוניים שמגבירים מאד את אפקטיביות המבצעים, אך המפקדים הם אלה שמניעים את התהליך המערכתי דרך ההבנה, הד מיוּן, התיאור, ההנחיה וההערכה של המבצעים, כפי שנראה להלן בתרשים 2-2. כל הפעילויות האלה של המפקד מתרחשות במהלך התכנון, ההכנות הביצוע וההערכות, אבל מקבלות הדגשים שונים במהלך השלבים השונים בתהליך המערכתי. לדוגמא, בשלב הביצוע, המפקדים מתמקדים לעתים קרובות בהנחיה, הובלה והערכה, במקביל לשיפור ההבנה ותיקון הד מיוּן שלהם..2.7 תרשים 2-2: תפקיד המפקד בתהליך המבצעי התכלית של מתודולוגיית העיצוב היא לסייע למפקדים לשפר את ההבנה, הד מיוּן ותיאור המבצעים. מכאן עולה שהמפקדים הם חלק חיוני של כל מאמץ הקשור למתודולוגיית העיצוב..2.8

28 28 מיישמים לפעולה משותפת, מפקדים אחרים ועמיתים בעבודה משותפת עם אנשי המטה, המפקדים את מתודולוגיית העיצוב כדי לשפר את הבנתם את התהליך ואת הבעיות המערכתיות, לדמיין את המצב הסופי הרצוי והרעיון המערכתי, ולתאר תמונה זו במונחים של זמן, מרחב, תכלית ומשאבים. אם כי המעורבות של המפקד הינה חיונית להצלחת מתודולוגיית העיצוב, הרי בדרך כלל האחריות והמטלות המתחרות על זמנו הקצוב מקשות מאד על מימוש מעורבות זו. לפני שהם נכנסים לתהליך של מתודולוגיית העיצוב, שוקלים המפקדים כיצד לנהל את רמת המעורבות שלהם ואת יחס הסיכונים-תועלות הקשורים בכל רמה שכזו. להלן שתי טכניקות עיקריות המשקפות רמות שונות של מעורבות המפקד. המפקד מוביל את הצוות. המפקד נכנס ויוצא לתוך הפעילויות של מתודולוגיית העיצוב. הוא מעורב זמנית, בנקודות שונות במהלך המאמץ. חשוב להכיר את הסיכונים הכרוכים הן במעורבות מוגבלת של המפקד במתודולוגיית העיצוב והן במעורבות יתר. מעורבות מוגבלת של המפקד מציבה סיכון שהתועלות הפוטנציאליות של מתודולוגיית העיצוב לא ימומשו, ולתוצר תהיה השפעה מוגבלת בלבד. מפקדים שאינם מעורבים בתהליך עלולים להתקשות להבין את ההיגיון שטמון בבסיס ההבנה המתפתחת במהלך מתודולוגיית העיצוב. מעורבות יתר של המפקד עלולה גם היא לסכן את הצלחת מתודולוגיית העיצוב. נושא חשוב שיש להכיר הוא ההשפעה שיש למפקדים על אנשי המטה שלהם. המפקד שיציג יותר מדי רעיונות ופרשנויות משלו, עלול כך לפגוע בדו שיח. כדי לסייע למפקד לקבוע את רמת המעורבות שלו במתודולוגיית העיצוב, עליו לבחון את השאלות הבאות: כמה זמן אני יכול להקדיש למאמץ העיצוב. אם איני יכול להיות מעורב בכל היבטי התהליך, מהם השלבים הקריטיים בהם ארצה להיות מעורב? היכן תהיה לי ההשפעה המועילה ביותר? אם איני יכול להיות מעורב בכל ההיבטים, כיצד ארצה שהצוות יעביר לי את ההבנות והתובנות שלו? באיזו תכיפות אני צריך להתעדכן ובאיזו מתכונת? בגלל זמנו המוגבל והיקר של המפקד, צריך ראש צוות העיצוב להיות יצירתי באשר לאופן העסקת המפקד בישום מתודולוגיית העיצוב. ראשי הצוותים צריכים לעבוד יחד עם ראש המטה או סגן המפקד כדי לדאוג להקצאה הולמת של זמן המפקד. אם המפקד רוצה מעורבות מלאה בתהליך מתודולוגיית העיצוב, יש לשקול אפשרות למצוא לצוות מקום נפרד ממוצב הפיקוד שם יעבדו מפקדי המשנה וצוות העיצוב. תכנון ישיבות עיצוב קבועות (יומיות, דו יומיות, שבועיות) היא אפשרות נוספת. חשוב לציין שלא כל ישיבות העיצוב עם המפקד חייבות להיות פורמליות או במקום מסודר. לדוגמא, ניתן לקבוע ישיבת עיצוב כזו עם המפקד, אנשי מפתח ומתכננים גם לזמן ארוחת ערב

29 29 הקמת צוות העיצוב בתוך מפקדה, מבצע תא התכנון לעתים קרובות משימות תכנון רבות במקביל. אחת הדרכים לארגון עומס העבודה היא ליצור צוותי תכנון לצרכים מיוחדים. צוות עיצוב כולל מתכנן בכיר [בדרך כלל קצין מטה לתכנון מבצעים (G-5/S-5) או קצין מבצעים,[(G-3/S-3) מתכננים פונקציונליים (לדוגמא ניהול אש, הגנה, תמיכה) ומומחים אחרים לפי הנדרש. מפקדים מקימים צוות עיצוב ייעודי ליישום מתודולוגיית העיצוב. הצוות ממנף את המגוון הגדול של נקודות המבט ומאגרי הידע השונים כדי לסייע למפקד להבין את הסביבה המערכתית ובעיותיה, ולפתח רעיון מערכתי לפתרון בעיות אלה. אחת הדרכים הנהוגות במפקדות גבוהות יותר היא שהמפקדים מקימים צוות קבוע למחצה שנקרא צוות החשיבה של המפקד. צוותים אלה מפיקים מחקרים, פרויקטים ותוצרים ממוקדים ומקצועיים לפי הנחיית המפקד. במפקדות בהן קיים צוות כזה, הוא בהחלט יכול להיות הבסיס עליו יוקם צוות העיצוב. לצוותים יש יתרונות רבים על פני יחידים. עם זאת, יחסי הגומלין בין חברי הצוות עלולים ליצור דינמיקה שתצריך תשומת לב ואנרגיה לניהול הצוות כדי להפיק תוצר איכותי. לכן, בחירת האנשים הנכונים לעבודה בצוות היא מרכיב משמעותי בדרך ליישום מוצלח של מתודולוגיית העיצוב. להלן מספר שיקולים שיש לשקול בשעה שמרכיבים את הצוות: כישורים ומיומנויות, תכונות אופי של המועמדים להיות חברי צוות שונות בקרב חברי הצוות. גודל הצוות. חלוקת תפקידים בתוך הצוות. כישורים, מיומנויות ותכונות אופי של חברי הצוות הפוטנציאליים. המפתח לבחירה נכונה של הצוות הוא שיקול נכון של הידע, הכישורים, היכולות, סגנון העבודה ותכונות אופי אישיות הדרושים לביצוע המשימות של הצוות המיועד. היקף הבעיה התכנונית ומשאבי האנוש הם גורמים עיקריים בשיקולי המפקדים המקימים צוות עיצוב. אף כי לעתים קרובות נבחרים אנשי הצוות על בסיס ההתמחות שלהם הקשורה לבעיה התכנונית (לדוגמא, ידע פונקציונלי, או ידע הקשור לאזור), צריך שיהיו להם גם תכונות האופי הבאות: ראש פתוח לרעיונות חדשים דפוס חשיבה חקרני: סקרנות ושאיפה לידע. יכולת התמודדות עם אי בהירות. בעלי חשיבה ביקורתית וחשיבה יצירתית. נכונות להקשבה לאחרים והערכת נקודות מבט שונות. יכולות חקירה ומחקר. יכולת ניסוח רעיונות מסובכים במילים פשוטות. נכונות לספיגת ביקורת של אחרים את הרעיונות שלהם.

30 30 יכולת ד מיוּן, אפקטיביות בשימוש בתרשימים חזותיים. הכשרה וניסיון קודם במתודולוגיית העיצוב ובפילוסופיה המונחת בבסיסה. שונות בקרב חברי הצוות על המפקדים וראשי הצוותים המקימים את צוות העיצוב, לחתור לכך שבקרב הפרטים המרכיבים את הצוות יהיו מגוון של מערכות כישורים, רמות ידע, ומאפיינים אישיותיים. צוותי עיצוב המורכבים מאנשים בעלי מגוון רחב של רקע אישי וניסיון, ייהנו גם מקשת דעות ונקודות מבט רחבה, אותה ניתן לנצל לצורך העבודה. השונות והגיוון בקרב הצוות מגדילים את סיכוייו להיות יצירתי, לנהל בתוכו דו שיח ברמה גבוהה, ולהגיע לפתרונות יצירתיים. המפקדים וראשי הצוותים יחתרו להרכיב צוות שבו יש מגוון עשיר של: רמות השכלה, הכשרה, המלצות, כישורים ומיומנויות דרגות. היסטוריה של תפקידים, של הצבות ושל קריירה. תחומי התמחות פונקציונליים (לדוגמא, תכנון, מודיעין, לוגיסטיקה, מבצעים מיוחדים) מגדר. תכונות אישיות. דפוסי חשיבה והעדפות (לדוגמא, אלה שחושבים על התמונה הגדולה, אלה הנמשכים לפרטים, בעלי חשיבה מופשטת, חשיבה היסטורית, או חשיבה קדימה בזמן). על המפקדים וראשי הצוותים להכיר את היתרונות והחסרונות הקשורים לרמת השונות שבין חברי הצוות. לדוגמא, לרשות קבוצה בעלת שונות גדולה יותר עומד מספר גדול יותר של נקודות מבט מהן ניתן לשאוב, אבל בקבוצה כזו עלולים להיות יותר קונפליקטים בין אישיים וצורך גדול יותר בתיאום. בקבוצה בה יש הבדלי דרגות ניכרים, צריכים ראשיה להקדיש זמן כדי לעודד את החברים בעלי הדרגות הנמוכות, כדי שאלה ידברו באופן חופשי ויאתגרו את הרעיונות של הבכירים מהם במידה ואינם מסכימים אתם גודל הצוות גודל הצוות הנו שיקול נוסף בעת הקמתו. ההחלטה על גודל הצוות כרוכה במציאת איזון עדין בין צוות גדול דיו כדי להביא למגוון תפיסות והשקפות, ובין צוות קטן כדי שיהיה פרודוקטיבי ויעיל. צוות גרעיני בן ששה עד תשעה אנשים, בשיתוף מומחים לתחומים מסוימים בעת הצורך, יהיה כנראה בגודל המתאים והיעיל. צוותים גדולים יותר מנהלים את עבודתם תוך חלוקה לצוותי משנה קטנים והקצאת משימות מוגדרות לכל תת צוות (לדוגמא, מחקר מסוים) ובהמשך מקיימים שיח על הממצאים השונים. ההרכב האופטימלי של הצוות יהיה תלוי בטבעה של הבעיה התכנונית והפערים הקיימים בידע הקשור לבעיה. במקרים רבים לא ידוע בתחילת המהלך מיהם האנשים המתאימים לפתרון הבעיה, ורק אחרי מסגור הסביבה המערכתית ידעו המפקד וראש הצוות מהם הצרכים בתחומי התמחות מיוחדים

31 31 חלוקת תפקידים בתוך הצוות עם הקמת הצוות, רצוי לשקול את התפקידים שיוטלו כל חבר בצוות. התפקידים האלה עשויים לכלול (לעתים יותר מתפקיד אחד): ראש צוות מומחי תוכן. אנשי "צוות אדום". אחריות על רישום הערות. אחריות על יצירת דגם חזותי. ראש צוות ראשי הצוות מסייעים למפקד בפעילויות מתודולוגיית העיצוב. ראש הצוות משמש הן כמארגן פעיל של הצוות והן כמקדם מהלכי מתודולוגיית העיצוב. ראשי הצוות צריכים להיות מיומנים הן בביצוע פעילויות מתודולוגיית העיצוב והן בהובלת צוותים המורכבים מעמיתים, כפיפים וממונים. ראשי הצוותים צריכים לחתור ליצירת סביבה לומדת בקרב חברי הצוות באמצעות עידוד השתתפות פעילה של כל חברי הצוות, ולמנוע הסתמכות יתר על אחד מחברי הצוות או על עצמם. הם אלה שמטילים על חברי צוות מסוימים להפיק תוצרי חשיבה יצירתית, ובה בעת לבקר ולתזמן מהלכים אלה. ראש הצוות הוא שאחראי על לוח הזמנים של הצוות, והוא המפקח על איכות התוצר. המטלות האופייניות של ראש צוות כוללות: עבודה עם המפקד במטרה להגדיר את תכלית עבודת הצוות, לקבוע יעדים, ולתאם ציפיות עבודה עם המפקד כדי לעודד דיון כן וישיר. בנייה וטיפוח של אמון הדדי, רוח צוות ותחושת לכידות. ניהול ההתנהגויות האישיויות השונות והדינמיקה הקבוצתית הנובעת מכך. מזעור עימותים שאינם מפרים (בין אישיים), ועידוד עימותים מפרים. ארגון עבודת הצוות. הכתבת סדר הפעולות וקצב העבודה של הצוות. עידוד אנשי הצוות להחליף ביניהם מידע, לדון במידע זה ולהטמיע אותו. סיוע לצוות בכל הקשור למניעת התקבעות מהירה של דעות התואמות לקונצנזוס (כלומר חשיבת-יחד), ובכל הקשור לניתוח המידע באופן ביקורתי. קיום מודעות בתוך הצוות להקשר הארגוני של עבודתו, כולל הצרכים וההעדפות של המפקד ויתר הגופים המעורבים.

32 32 מומחי תוכן בהתאם לבעיה בה מטפלים, מצרפים לצוות מומחי תוכן שונים. בדרך כלל, חברי הצוות העוסקים במתודולוגיית העיצוב באים מתוך המפקדה. שיתוף אנשים מאגפי המודיעין והמנהל האזרחי נושא בדרך כלל פרי. אנשים אלה הם לא רק מומחים בתחומם, אלא גם בעלי גישה ישירה ליכולות הניתוח והמחקר של האגפים שלהם ככל שאנשי הצוות לומדים להכיר את המצב יותר ויותר, הם מתחילים להיות מודעים לכל מה שאינם יודעים. התחומים והנושאים שבדיון, מצריכים לעתים קרובות הבאת מומחים מחוץ לאנשי המטה הקיימים, אשר להם פרספקטיבות שונות ומגוונות, וכן ידע וניסיון מתמחים. הדוגמאות עשויות לכלול מומחים בתחום "התכסית האנושית או הממד האנושי של הסביבה", יועצים פוליטיים, יועצים כלכליים והיסטוריונים. הדרישה לסיוע ממומחי תוכן עשויה להיות שונה ומגוונת, החל מדרישה שמומחים מסוימים ישתתפו פיזית בישיבות בתוך המפקדה, ועד להסדר של תקשורת עם מומחים אלה באמצעות שיחות ועידה, ועידת וידיאו או דואר אלקטרוני. קבלת חברי צוות חדשים והכוונתם בעבודת הצוות חיונית לשילובם בקבוצת הליבה. "צוות אדום" אנשי "צוות אדום" מוסמכים הנם חלק מאנשי המטה של מסגרות גדולות מרמת האוגדה ועד לרמת הזירה והם יכולים לתגבר את מפקדות החטיבות ככל הנדרש. אנשים אלה, שאומנו והוכשרו לחשוב בצורה ביקורתית, באופן יצירתי ומנקודות מבט מגוונות, מסייעים למפקדים ולמטות בבחינת חלופות שונות של תכניות או פקודות מבצע, וכן בניתוח המצב מנקודת מבטם של המעורבים האחרים. אנשי ה"צוות האדום" מסייעים: להרחבת ההבנה של הסביבה המערכתית לזיהוי בעיות והבהרת התנאים הרצויים במצב העתידי. לקריאת תגר על הנחות קיימות. להבטחה שנקודות המבט של האויבים, היריבים, והמעורבים הנוספים יילקחו בחשבון כהלכה. לזיהוי נקודות התורפה וההזדמנויות הן אצל הגורמים הידידותיים והן אצל האויבים. לצפייה מראש של נקודות המבט התרבותיות של השותפים, של האויבים ושל שחקנים נוספים. בעת הקמת צוותי תכנון, ישקלו המפקדים וראשי המטות (סגני המפקדים) כיצד להפעיל את ה"צוות האדום" שלהם בצורה הטובה ביותר. שיטה אחת היא להקים "צוות אדום" כדי שינתח באופן ביקורתי את עבודת צוות העיצוב ויספק נקודות מבט חלופיות לתוצרים שמפתח צוות העיצוב. טכניקה שונה היא להפעיל איש "צוות אדום" מוסמך בתוך צוות העיצוב עצמו בתפקיד מנחה. בתפקיד זה מסייע איש ה"צוות האדום" לראש צוות העיצוב בעידוד שיח מפרה בין חברי הצוות, מכניס סדר בדיון הקבוצתי, מאפשר לחברי הצוות להביע את דעותיהם, ודואג לחלוקת הזמן. קיימת שיטה נוספת שבה יוצרים "צוות אדום" לעבודה עצמאית במקטע מסוים של מתודולוגיית העיצוב, ואחר כך משווים בין עבודתו לעבודת צוות העיצוב. לדוגמא, ה"צוות האדום" יכול למסגר את הסביבה המערכתית מנקודת המבט של האוכלוסייה האזרחית..2.25

33 33 רישום הערות במהלך העבודה המשותפת של הצוות, מתרחב בסיס הידע של חבריו, והבנתם את הבעיה התכנונית מעמיקה ומתפתחת עם הזמן. אחד השיקולים המשמעותיים בכל הקשור לצוותי התכנון ופתרון הבעיות במשך התהליך, הוא שאלת תיעוד הידע הנצבר, ההיגיון המתפתח, והתובנות הנובעות מעבודת הצוות. העיסוק בשמירת הידע הנו בחלקו נושא הקשור לניהול משאבים. ראש הצוות צריך לשקול כמה זמן צריך הצוות לעסוק בחשיבה ובדיון, וכמה זמן בתיעוד החשיבה והדיונים האלה. אף כי תמיד כדאי שכל אחד מחברי הצוות יקפיד לשקוד על רישום הערותיו, הרי מינוי אחד מחברי הצוות ל'רשם' הקבוצתי יועיל מאד. מתודולוגיית העיצוב מתבססת על שיתוף פעולה ושיח רציפים ותמידיים בקרב חברי הצוות בינם לבין עצמם ובינם לבין אנשים מחוץ לצוות. יש חשיבות רבה לתיעוד הנקודות העיקריות של הדיונים האלה בשעה שהצוות ממשיך ומתקדם דרך הפעילויות של מתודולוגיית העיצוב. תפקידו של מי שמונה לרשום הערות הוא לתעד ישיבות עבודה משותפות. הנקודות העיקריות שיש לשמר הן ההנחות, הסיבות או ההנמקות מאחורי ההצהרות השונות, תחומי אי הסכמה, והנחיות המפקד. אם המשאבים מאפשרים זאת, רצוי לייחד לתפקיד זה מישהו מחוץ לחברי הצוות ולאפשר לכל אלה להשתתף באופן פעיל בישיבות העבודה מומחים ליצירת דגם חזותי יצירת דגמים חזותיים וגרפים הם היבטים משמעותיים נוספים של מתודולוגיית העיצוב (ראו פרק 1). היכולת לחשוב באופן חזותי היא מיומנות שבדרך כלל אינה נחלת כל חברי הצוות. חשוב על כן שראשי הצוות יאתרו בתוכו אנשים היודעים להמחיש בעזרת דגם ולתאר חשיבה באופן גרפי. מומחים אלה מסייעים לשמר את החשיבה הקבוצתית, ולפתח דגמים חזותיים ברורים כדי שניתן יהיה להציג חשיבה זאת לאנשים מחוץ לצוות הובלת הצוות אחד האתגרים המשמעותיים ביותר עמו מתמודדים המפקדים וראשי הצוותים הוא יצירת סביבה של שיתוף פעולה ואמון הדדי סביבה בה יחושו חברי הצוות חופשיים לדון, לחקור ולבקר, לחשוב בצורה יצירתית, ולשתף רעיונות באופן חופשי. חברי הצוות צריכים להתנתק מדפוסי ההתנהגות המקובלים או אלה הנדרשים במסגרות צבאיות, ולחקור ולהתווכח באופן חופשי על הרעיונות עם הגבוהים מהם בדרגה. אנשים הרגילים להתייחס בצייתנות לגבוהים מהם בשרשרת הפיקוד, עלולים לחשוש מהסיכון הכרוך בהתנהגות כזו, לחוש אי נוחות, ואפילו לראות בה התנהגות לא נאותה. האתגר השני הוא הנטייה של בני אדם לתייג כל רעיון כ"טוב" או "רע", "נכון" או "שגוי". לעתים קושרים אנשים את זהותם עם הרעיונות שהם הוגים ועם ההערכה לה הם זוכים כאשר אומרים להם שהתשובה שלהם "נכונה". כתוצאה מכך עלולים חברים בצוות להימנע מלחשוב באופן יצירתי או להציע רעיונות חלופיים מחשש שייחשבו "טועים" או מחשש שיוצגו באופן שלילי על ידי

34 34 אחרים. לדיון בשאלה כיצד תיוג רעיונות כ"טובים" או "רעים" מונע יצירתיות, ראו את הרצאתו 4 של קן רובינסון בקישור הבא. למפקד ולראש צוות העיצוב תפקיד מכריע בפריצת מחסומים אלה. למרות הבדלי הדרגות, השירותים או הסוכנויות, או הרקע האישי של חברי הצוות, על המפקד וראש הצוות ליצור אווירה בה יחושו חברי הצוות בנוח לחלוק רעיונות, לחשוב באופן ביקורתי, להטיל ספק בהנחות, ולאתגר רעיונות, ללא כל חשש של תוכחה ו/או נזיפה. מפקדים בכירים יכולים לעשות זאת באמצעות הדגמה של פעילויות אלה, ומודעות לצורה שבה הם עצמם מגיבים לרעיונות ולביקורות מצד האחרים. על המפקד וראש הצוות גם לחזק את המודעות לכך שביקורת על רעיון איננה ביקורת על האדם שהגה אותו, ושהוויכוח נועד להעמיק את ההבנה. יצירת אווירה חיובית מצריכה סגנון מנהיגות/פיקוד שמדגיש ומעודד למידה בלתי פוסקת, חשיבה יצירתית וחדשנית, ומתן מקום חיובי לאלה הבוחנים את רעיונותיהם עם האחרים. בנוסף להובלת הפעילויות הנעשות בתוך הצוות, ממלא ראש הצוות תפקיד מרכזי בפעילויות שמחוץ לו. צוות העיצוב אינו פועל בחלל ריק. להפך, הצוות נמצא בתוך הקשר ארגוני ייחודי בעל תרבות ארגונית ומערכת נורמות בכל הקשור לפעילות אינטגרטיבית וניהול העניינים. לצוות יש גם "לקוח" בדרך כלל המפקד, בנוסף לבכירים נוספים ולעתים גם ארגונים חיצוניים להם צרכים ודרישות משלהם, ועניין מיוחד במחקרים ובתוצרים של הצוות. כראש הצוות, חשוב לשמור על מודעות להקשר הארגוני שבו פועל הצוות, ולתפקיד הצוות בהקשר זה חלוקת נטל העבודה מתודולוגיית העיצוב כרוכה אמנם בעבודת צוות, אבל הקבוצה ככלל אינה עובדת באופן קולקטיבי על כל היבטי המתודולוגיה. חלק מהעבודה צריכה להיעשות בידי כל חברי הצוות, ואילו חלק אחר בידי יחידים. ראשי הצוותים הם המחליטים מתי וכיצד להפעיל טכניקות שונות, ועליהם להיות גמישים דיים ולשנות החלטות אלה בהתאם להשתנות המצב. עבודה משותפת של קבוצה גדולה הינה אופטימלית עבור הבנה משותפת. אם כי עבודה זו איטית לפעמים, חשוב מאד להקפיד על ישיבות משותפות קבועות של כלל הצוות לשיתוף הבנות והחלפת רעיונות. עבודה של קבוצה קטנה היא יעילה כאשר לכלל הקבוצה יש הרבה מטלות או נושאים לברר, או במקרה שאין צורך בכל מגוון ההתמחויות של חברי הצוות בכדי לבחון נושא מסוים או לקיים פעילות מסוימת. על ראש הצוות לזכור ולקחת בחשבון שהעבודה של תת צוותים או יחידים תזכה תמיד לביקורת מצד אלה שלא היו שותפים או נוכחים בזמן העבודה. תת צוותים ויחידים צריכים להביא את תוצרי עבודת לפני הצוות כולו לדיון ובחינה. כך גם תהיה לכולם הזדמנות להגיב ולהעיר הערותיהם, וגם להגיע להבנה משותפת בקרב הצוות הקצאת משאבים אחד התחומים בהם יש להיערך לפני הפעלת מתודולוגיית העיצוב הוא נושא סוגי המשאבים שהפעילות הזו תצרוך. שיקולי המשאבים כוללים מקום פיזי לעבודת צוות המתודולוגיה, והחומרים הנדרשים לתקשורת והצגת רעיונות..2.36

35 35 תיאור גרפי הוא גורם מפתח במתודולוגיית העיצוב, כיוון שהוא מאפשר לצוות ליצור דגם חזותי של רעיונות ולתאר קשרי גומלין ותלות הדדית. היכולת לשתף מידע בקרב הצוות ולעבד ולבנות את המידע הזה בצורות שונות, היא גורם יסודי במתודולוגיית העיצוב. הצוות יפיק תועלת רבה ממרחב עבודה המוקדש למתודולוגיית העיצוב, שם ניתן יהיה להציג את התרשימים והתוצרים החזותיים הנוספים במשך כל מהלך מתודולוגיית העיצוב. על שטח הקירות בחדר להיות גדול מספיק כדי להציג את תוצרי העבודה. על החדר להיות גדול דיו כדי לאפשר עבודה של צוותי משנה במקרה שהצוות יחליט שכדאי לפצל את העבודה לצוותי משנה לטיפול בהיבטים ספציפיים של מכלול הבעיה. ראשי הצוותים הם אלה שמארגנים את מרחב העבודה כך שיאפשר דיון קבוצתי ושיתוף פעולה. המרחב האידיאלי הוא חדר או שטח שבו כל אחד יכול לראות ולשמוע את יתר חבר הצוות, וגם לראות את התוצרים החזותיים. כאשר מושיבים קבוצת אנשים לדיון ופעילות משותפת, הרי הושבתם בעיגול או באופן אליפטי תקדם ותסייע לשיח יעיל בין חברי הקבוצה תרשים 3-2: ארגון מרחב העבודה [הערה: התיאור של חדר תדריכים טיפוסי בצד שמאל של שרטוט 2-3 הוא של מיקום המונע שיח בקבוצה. חברי הצוות היושבים מלפנים אינם יכולים לראות את אלה שמאחור, ואלה שמאחור יכולים להשתתף רק באופן חלקי. הצד הימני של שרטוט 2-3 מייצג סידור משתף שמקדם שיח קבוצתי. בסידור זה יכול כל אחד לראות את כל האחרים, ליצור אתם קשר, ולראות גם את התגובה הפיזית והבעות הפנים שלהם. לכל אחד מקום שווה בשולחן, סדר שמשמעותו שתרומת כל אחד מחברי הצוות שווה בחשיבותה.] מכיוון שהצוות צריך לחלוק ולהציג מידע, חשוב שתהיה לחבריו גישה לאמצעים כמו לוחות גדולים וגיליונות עבודה כדי לאפשר שרטוט, בנייה והצגת מידע. האמצעים האלה כוללים: מפות ושקפים; לוחות וגיליונות עבודה; עטי סימון ואמצעי רישום נוספים; פתקיות דביקות במגוון גדלים וצבעים; מחשב נישא; אמצעים לוועידת וידיאו; מקרן; רשם קול; מצלמה..2.39

36 36

37 37 פרק 3 מסגור סביבה מערכתית פרק זה מתחיל בתיאור סביבה מערכתית מנקודת מבט כללית. בהמשך מציע הפרק גישה לעיצוב סביבה מערכתית. בסוף הפרק מובאות מספר טכניקות בהן יכולים המפקדים והמטות להשתמש כדי להבין את מצבה הנוכחי של סביבה מערכתית, ולדמיין את המצב הסופי הרצוי. סביבה מערכתית סביבה מערכתית הנה מכלול של תנאים, נסיבות והשפעות אשר משליכים על הפעלת היכולות ועל החלטותיו של המפקד (3-0-.(JP סביבה מערכתית כוללת תחומים פיזיים (תחומי אוויר, יבשה, ימיה וחלל), וגם את המרחב הקיברנטי. היא כוללת את המידע המעצב את התנאים שבאותם תחומים, וגם היבטים הקשורים לאויב, לכוחות ולגורמים ידידותיים וניטראליים הרלוונטיים למבצעים. סביבה מערכתית לעולם אינה מבודדת או עצמאית אלא נתונה בקשרי גומלין ולהשפעות שונות (כמו לדוגמא, מידע וכלכלה) עם כל העולם. אין שתי סביבות מערכתיות זהות זו לזו. מבצעים צבאיים, בין אם מטרתם להתמודדות עם אסון טבע, או להבסת כוח אויב גדול, מתנהלים תמיד בסביבות מערכתיות מורכבות ומשתנות תמידית. מורכבות מתארת מצבים שלהם חלקים ותת חלקים רבים (מורכבות מבנית), כמו גם את אינספור יחסי גומלין בין חלקים אלה וההתנהגויות הנובעות מיחסים אלה (מורכבות אינטראקטיבית). ייתכן אמנם שמספר היבטים של סביבה מערכתית יהיו פחות מורכבים מאחרים, אבל הסביבה המערכתית ככלל היא תמיד מורכבת מבחינה מבנית ומבחינת קשרי הגומלין. בגלל קשרי ופעולות הגומלין בסביבה המערכתית, היא לעולם איננה סטטית אלא מתפתחת ומשתנה תמידית. התפתחות זו נובעת בחלקה מקשרי הגומלין האנושיים הפועלים בתוך הסביבה המערכתית, ומיכולתם של אנשים אלה ללמוד, להסתגל ולערוך התאמות. כאשר אנשים וארגונים (כולל אלה שלנו) פועלים בתוך סביבה מערכתית, הסביבה הזו משתנית. חלק משינויים אלה הנם צפויים, וחלקם לא. חלק מהשינויים הנם מידיים וברורים, ואילו אחרים מתחוללים לאחר זמן, וחלקם אף נסתרים מהעין. המורכבות וטבעה הדינמי של מערכת סביבתית, מקשים על זיהוי הזיקות בין סיבות ובין תוצאות בתהליכים שבה, ותורמת לאי הוודאות של המבצעים הצבאיים. המפקדים והמטות משתמשים במשתנים המערכתיים כדי להבין, לדמיין ולתאר סביבה מערכתית. המשתנים המערכתיים הם אותם היבטים של סביבה מערכתית, צבאית וסביבה שאינה צבאית, שעלולים להשתנות מתחום מערכתי אחד למשנהו ולהשפיע על המבצעים. משתנים מערכתיים מסייעים לתאר לא רק את ההיבטים הצבאיים של סביבה מערכתית, אלא גם את השפעת האוכלוסייה האזרחית על המערכת. שמונת המשתנים המערכתיים הקשורים ביניהם והקובעים את אופי הסביבה המערכתית הם הפוליטי, הצבאי, הכלכלי, החברתי, ומשתני המידע, התשתית הסביבה הפיזית והזמן.(PMESII-PT) המשתנים המערכתיים הם קטגוריות מידע רחבות שמסייעות למפקד לנתח ולפתח הבנה כוללת של סביבה מערכתית. המשתנים המערכתיים

38 38 משמשים גם כסוגות מידע לתיאור סביבה מערכתית. המערכתיים ולרשימת תת משתנים, ראו.(ADRP-5-0 (לתיאור מפורט יותר של המשתנים מסגור פעילויות מבצעים צבאיים מתרחשים בתוך הקשר רחב יותר מאותה משימה מסוימת של המפקד. לכן מפתחים המפקדים, בעזרת המטות שלהם, הבנה הקשרית של הסביבה המערכתית שלהם באמצעות מסגור פעולה של בניית מודלים של המציאות. המסגור כולל בחירה, ארגון, פירוש ומציאת הגיון במשתנים ושחקנים הקשורים זה בזה בתוך הסביבה המערכתית. במסגור סביבה מערכתית, חותרים המפקד וצוות העיצוב להבין את המצב הנוכחי ולזהות את המצב העתידי הרצוי של סביבה מערכתית, כפי שמודגם בתרשים תרשים 1-3: מסגור סביבה מערכתית הבנת התנאים הנוכחיים והתנאים הרצויים העתידיים של הסביבה המערכתית מסייעת למפקדים לזהות בעיות, ולמצוא גישות לפתרון בעיות אלה או לניהולן. כאשר הם ממסגרים סביבה מערכתית, מנסים המפקד וראשי צוות העיצוב לענות על שאלות כדוגמת: מה מתרחש בסביבה מערכתית מסוימת?.2.45 כיצד התפתח מצב זה? מי הם השחקנים הרלוונטיים? מהו שורש העימות בין השחקנים הרלוונטיים? מהן העוצמות והחולשות של כל אחד משחקנים אלה? מדוע המצב הנוכחי (או המצב העתידי הנראה לעין) אינו רצוי? מהם הכיוון וההנחיות של הדרגים הבכירים הקשורים לבעיה הנוכחית? איזה תנאים עתידיים צריכים להתקיים לצורך הצלחה?

39 39 אחד התוצרים של מסגור סביבה מערכתית הוא המסגרת הסביבתית. זו מתארת ומגדירה את ההקשר של הסביבה המערכתית כיצד התפתח הקשר זה (מהיבט היסטורי ותרבותי), כיצד מתקיים הקשר זה (התנאים הנוכחיים), וכיצד ישתנה בעתיד (התנאים העתידיים הצפויים). המסגרת הסביבתית כוללת תיאור של האופן בו תיראה הסביבה המערכתית בסיומה של מערכה (תנאי המצב העתידי הרצוי). הערה: כאשר תוחם צוות העיצוב סביבה מערכתית, יתחילו אנשיו באופן טבעי לזהות בעיות ולחשוב על דרכים לפתרונן. על הצוות לתעד רעיונות אלה ולטפל בהם בפירוט רב יותר כאשר יגדירו את הבעיה ויפתחו את הרעיון המערכתי. כפי שנאמר בפרק 1, מתודולוגיית העיצוב הנה פחות מובנית ממתודולוגיות תכנון אחרות, בכך שאין לה "דרך אחת" או סדרת צעדים אחת למסגור סביבה מערכתית. עם זאת, קיימות מספר פעילויות שעשויות לסייע למפקד ולמטה לפתח מסגרת סביבתית, והן כוללות: הבנת הכוונות וההנחיות של הדרג הממונה הבנת המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית. צפי של השינויים העשויים להתחולל בעתיד בסביבה המערכתית. זיהוי המצב העתידי הרצוי לכל אחד מהשחקנים האחרים. חיזוי מצב עתידי רצוי. הבנת הכוונות וההנחיות של הדרג הממונה עיצוב סביבה מערכתית כרוך בהבנת ההנחיות של הדרגים הבכירים, וכן הבנה של האופן בו רואים דרגים אלה את המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית ואת המצב הרצוי שלה בעתיד. כוחות צבאיים פועלים תמיד בהקשר של כוונות הדרגים שמעליהם בין אם זו מפקדה הממונה עליהם ישירות או מפקדה ממונה של כוחות רב-זרועיים. לכן, הכרחי שהמפקד והמטה יבינו כיצד תופסים הממונים עליהם את הסביבה המערכתית, את הבעיות הקשורות אליה, ואת הרעיון המערכתי. כדי להבין את הכוונות הדרג הממונה והנחיותיו, בוחנים אנשי צוות העיצוב את הפקודות וההנחיות הרלוונטיות, וכן מסמכי עמדה, הנחיות כתובות ובעל-פה, ואומדנים שהוציאו המפקדה הממונה עליהם וזו שמעליה. הם גם לומדים מסמכי הנחיות והכוונות אסטרטגיים, אמנות ומנדטים בינלאומיים, וכן חומרים נוספים שמשפיעים על הסביבה המערכתית שלהם. כאשר המפקד וצוות העיצוב תוחמים את הסביבה המערכתית שלהם, הם עשויים לראות את הסביבה הזו, את הבעיה המרכזית ואת הגישות לפתרון הבעיה באופן שונה מזה של המפקדה הגבוהה יותר. המפקדים מאתגרים ובוחנים את ההנחיות והכוונות המנוגדים לדעתם, או כאלה שהם דו משמעותיים. דו שיח במעלה ובמורד ההירארכיה הפיקודית ועם העמיתים לפעולה משותפת, מסייע בהבנת הפערים האלה, וביצירת הבנה משותפת במהלך המאמץ התכנוני

40 40 הבנת המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית במטרה לעצב רעיון מערכתי שיפתור בעיות שזוהו, על המפקד וצוות העיצוב להבין היטב את אותם תנאים המעצבים את המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית המסוימת. תנאי במובנו כאן הוא מצבו של דבר מה חיוני בתוך סביבה מערכתית, לדוגמא, בצורת בת שלוש שנים באזור מסוים. שליטה של כוחות ההתקוממות במחוז מסוים היא דוגמא אחרת. הצוות חותר לא רק לזהות את התנאים הנוכחיים אלא גם להבין כיצד הם נבעו מההקשר ההיסטורי והתרבותי אחת הדרכים להגיע להבנה של סביבה מערכתית היא דרך נקודת המבט המערכתית (ראו פרק 1). כדי לסייע לפתח נקודת מבט זו, על צוות העיצוב לזהות ולראות את קשרי הגומלין בין המשתנים והשחקנים הרלוונטיים בתוך הסביבה המערכתית. שחקן במובנו כאן הוא יחיד או קבוצה בתוך רשת או קבוצת שייכות חברתית שפועל לקידום האינטרסים האישיים שלו או של הקבוצה. השחקנים הרלוונטיים עשויים לכלול יחידים, כוחות אויב, מדינות וממשלות, קואליציות, רשתות טרור וארגוני פשע. הם עשויים לכלול גם תאגידים רב לאומיים, ארגונים לא ממשלתיים ואחרים המסוגלים להשפיע על המצב. אחרי ששחקנים אלה זוהו, יסייעו מחקרים וניתוחים נוספים בידי הצוות להבהיר את התפקידים והפונקציות של כל שחקן, וכיצד הם מתייחסים ליתר השחקנים ולמשתנים האחרים שבתוך הסביבה המערכתית. (לדוגמא של שימוש בגישת המערכות במהלך מסגור סביבה מערכתית ראו נספח ב') כדי לאפשר הבנה טובה יותר של הסביבה המערכתית, רצוי לבנות דיאגרמה/שרטוט שימחיש את הפונקציות של השחקנים הרלוונטיים, וקשרי הגומלין והמתחים שביניהם. לעתים קרובות, ליחסים בין השחקנים פנים רבות, ואלה משתנים בהתאם לרמת פעילות הגומלין ולהיבטים זמניים (היסטוריה, משך, סוג ותכיפות). הבהרת היחסים בין השחקנים דורשת מאמץ מרוכז מאחר והיא מצריכה בחינתם מהיבטים שונים, רבים ומגוונים תרשים 2-3 הוא תרשים השפעה, שבצידו סיפר תומך. דוגמא זו היא תרשים להצגה. המטרה של תרשים הצגה היא, העברת הרעיונות העיקריים ליחידים מחוץ לצוות העיצוב. תרשימים תומכים מפורטים, המגובים במחקר מעמיק, נלווים בדרך כלל לתרשים ההצגה.

41 41 תרשים 2-3: מצב נוכחי של סביבה מערכתית סיפר: צבא ההגנה של "ניולנד" שולט באוכלוסייה ומהווה מקור הכוח של גנרל א'. הנשיא, מצדו, הוא זה שמכווין את צבא ההגנה ומסמיך אותו לשלוט באוכלוסייה. האנשים אמורים לציית ולפעול בהתאם לכיוון שקבעו הנשיא וצבא ההגנה. אלה שאינם נשמעים סובלים מדיכוי. בתמורה למקלט שהם מקבלים, מממנים קרטלי הסמים את משטרו של הנשיא. הם גם רודפים ומשליטים טרור בקרב פלג האוכלוסייה המתנגד לשלטון. מדינות X ו- Y מספקות יכולות חומריות לצבא ההגנה של ניולנד ולגיטימציה בין לאומית למשטר. בתמורה לכך נוקט המשטר במדיניות אנטי אמריקנית מוצהרת. במהלך ששת החודשים האחרונים ברחו יותר ממאה אלף איש מניולנד למדינה Z. מדינה זו מעניקה באופן זמני מקלט וסיוע הומניטרי לפליטי ניולנד. בשלושת השבועות האחרונים אירעו מספר תקריות גבול בין צבא ההגנה של ניולנד לבין צבא Z. ארצות הברית אינה יכולה להשלים עם פעולותיה של הדיקטטורה האנטי דמוקרטית של ניולנד שמדכאת את אזרחיה, מעודדת אי יציבות באזור, ותומכת בפעילויות פשע וטרור בניגוד מוחלט לאינטרסים האמריקניים. המסגרת הסביבתית תמשיך להתפתח ככל שהמפקד וצוות העיצוב ידונו בממצאים שלהם. לדוגמא, מספר שאלות עשויות לעלות אחרי שהמפקד והצוות ידונו במסגרת הסביבתית שלעיל:.2.55 מהם מוקדי הכוח הנוספים בניולנד בנוסף לגנרל א'? מהי תקרת המימון מכספי הסמים שהקרטלים מעבירים? האם החברה בניולנד אכן כ"כ הומוגנית? האין קבוצות ופלגים נוספים בתוך האוכלוסייה? מיהם? מהם האינטרסים הנוספים והיחסים הבינלאומיים הנוספים הקשורים לניולנד? האם הסיוע הצבאי שמגישות מדינות X ו- Yאינו מוגבל? ואם כן מהן המגבלות?

42 42 צפי של השינויים העשויים להתחולל בעתיד בסביבה המערכתית חלק ממסגור סביבה מערכתית צריך להניב צפי בדבר הכיוון אליו עשויה הסביבה המערכתית להתפתח. הסביבה הזו מתפתחת ומשתנה תמידית, גם ללא התערבות של גורם ידידותי. גם אם שחקנים חיצוניים אינם משפיעים על הסביבה המערכתית, זו עדיין תתפתח ותשתנה הודות למגמות ונטיות הטבועות במערכת. הנטיות האלה משקפות דפוסי חשיבה והתנהגות אופייניים במערכת. הן אינן בלתי ניתנות לשינוי, אלא מודלים המתארים את דרכי החשיבה וההתנהגות של השחקנים הרלוונטיים. מגמות אלה מזהות דפוסים אפשריים של יחסים בין השחקנים במידה שאין השפעה חיצונית. סביר מאד להניח שלנטיות הטבעיות בתוך סביבה מערכתית יש תנע (מומנטום) חזק ביותר, ולכן קשה ביותר לשנותן. נטיות ומגמות אלה עשויות להיות כמובן חיוביות, כאלה שכדאי וצריך לעודד, אבל הן עלולות גם להוות מכשול עיקרי שבשינויו יש להתמקד. זיהוי הנטיות הטבעיות בתוך סביבה מערכתית עשוי לסייע להגדרת המצב העתידי הרצוי, ולפיתוח רעיון מערכתי שיוכל לעודד או לשנות נטיות אלה. מודלים חזותיים, המגובים בטקסט מסייעים לתפוס ולשמר הבנה זו. זיהוי המצב העתידי הרצוי לכל אחד מהשחקנים האחרים המסגרת הסביבתית צריכה לתאר גם את מצבם העתידי של השחקנים האחרים. שחקנים נוספים משפיעים על הסביבה המערכתית, ועשויים לחתור למצב רצוי עתידי שונה באופן משמעותי. לדוגמא, האויב ישאף לקיום מערכת תנאים הרצויה לו בנקודת זמן מסוימת בעתיד. תנאים אלה מגדירים את המצב העתידי הרצוי לשחקנים אלה. דרך החשיבה של שחקנים נוספים - ידידותיים או ניטראליים עשויה שלא להיות מנוגדת לזו "שלנו", אבל חלק מהתנאים הרצויים שלהם עשויים להיות שונים מהתנאים של המצב העתידי הרצוי אליהם שואף המפקד להגיע. יתרה מכך, חלק מהתנאים הרצויים של שחקנים אחרים עשויים להתכנס יחד עם אלה של המפקד, ולייצר אפשרות של ניצול התכנסות זו. הבנה נכונה של ההבדלים בין המצבים הרצויים העתידיים החלופיים לבין המצב הרצוי העתידי של המפקד, תסייע למסגור הבעיה. הצוות מתעד הבנות אלה של מצבים עתידיים רצויים לשחקנים האחרים באמצעות מודלים ויזואליים שונים וסיפרים עיצוב המצב העתידי בהסתמך על הבנת ההנחיות וההכוונות של הדרגים הבכירים יותר, על הבנת המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית, ועל המצבים העתידיים הרצויים החלופיים, מעצבים המפקד וצוות העיצוב את הדרך בה הם רואים את המצב העתידי הרצוי. המצב העתידי של המערכה הוא מערך של תנאים רצויים אשר, במידה ויושגו, יממשו את היעדים של המדיניות, הפקודות, ההנחיות וההכוונות שהועברו למפקד. תנאי רצוי הוא מצב עתידי מסוים של הסביבה המערכתית. התנאים עשויים להיות מוחשיים או בלתי מוחשיים, צבאיים או לא צבאיים, פיזיים או פסיכולוגיים. הם יכולים גם לתאר או להתייחס לתפיסות והבנות, ללכידות בקרב קבוצות, או ליחסים בין ארגונים או בין יחידים. כאשר הם קובעים את התנאים של מצב עתידי רצוי, על המפקד וצוות העיצוב לשקול את הרלוונטיות של אלה לפקודות, להנחיות ולהכוונה שקבלו מהמפקדות הממונות עליהם. על הצוות לשקול גם את הזמינות העתידית של המשאבים שיידרשו כדי להבטיח את היתכנות תנאי המצב העתידי הרצוי..2.58

43 43 גורם הזמן מהווה שיקול משמעותי כאשר מחליטים על תנאי המצב העתידי הרצוי. היחס בין הזמן למצב העתידי משפיע מאד לא רק על הציפיות של הדרגים הממונים, אלא גם על הדרך בה מפעילים המפקדים את הכוחות והיכולות שלהם כדי להשיג את התנאים הרצויים. על המפקד וצוות העיצוב לשקוד לאורך כל התהליך התכנוני על אומדן מדויק ככל האפשר של הזמן הנחוץ להערכתם להשגת התנאים הרצויים. עליהם גם להעריך באם על התנאים המבוקשים להתקיים לאורך זמן או להיות זמניים בלבד. ההיבט של הזמן הנו חיוני לפיתוח גישות מערכתיות אפקטיביות ולתיאום ציפיות. צוות העיצוב צריך לתעד את תוצאות תהליך מסגור הסביבה המערכתית העתידית, הן באופן גרפי והן באמצעות טקסט. מסגרת זו וודאי תתפתח ותשתנה במהלך מאמץ התכנון, ככל שהמפקד והצוות ילמדו עוד על המצב בזמן הגדרת הבעיה ופיתוח הרעיון המערכתי. מסגרת סביבתית זו משרתת כבסיס לעיצוב כוונת המפקד, הכוללת את תכלית המבצעים ואת המשימות העיקריות, ומתארת את התנאים שייצגו את מצב סיום המערכה. תרשים 3-3 מספק דוגמא לתרשים הצגה של המצב העתידי הרצוי של ניולנד, תרשים המלווה בסיפר תרשים 3-3: מצב עתידי רצוי מדינת ניולנד הינה דמוקרטיה ידידותית אשר אינה מדכאת עוד את אזרחיה, אינה מאיימת על שכנותיה ואינה מספקת מקלט לארגוני פשע וטרור. החברה האזרחית היא זו המהווה עתה את מקור כוחה של הממשלה הדמוקרטית, ולא "צבא ההגנה של ניולנד". "צבא ההגנה של ניולנד" הוחלף בצבא ובצי המשרתים את החברה ומגנים על המדינה מפני תוקפנות חיצונית. כוחות משטרה מקומיים ולאומיים משרתים את האוכלוסייה באמצעות אכיפת חוק וסדר בקרב האוכלוסייה. המדינות הדמוקרטיות ברחבי העולם תומכות בממשלה החדשה, מעניקות לה לגיטימציה ומספקות יכולות לממשלה ולחברה של ניולנד. מנגד, הממשלה החדשה בניולנד, תומכת בשלטון החוק בקרב האומות ובזכויות האדם.

44 44 כלי עבודה וטכניקות קטע זה מציע מספר כלי עבודה וטכניקות שיכולים לסייע לצוות העיצוב במסגור סביבה מערכתית (והבעיות הקשורות לה) כולל הכלים הבאים: סיעור מוחות, מחקר, ותרשים מיפוי חשיבה. שאלות "על".(Meta-Questioning) בדיקת הנחות היסוד. ארבע נקודות המבט. סיעור מוחות, מחקר ומיפוי חשיבה טכניקה יעילה למסגור סביבה מערכתית היא באמצעות סדרה של סיעור מוחות, מחקר ומיפוי חשיבה. סיעור מוחות מסייע לצוות לחולל ולהגות רעיונות ולאתר משתנים למחקר וניתוח מעמיקים יותר. המחקר מסייע לצוות בהבנה מעמיקה של משתנים שזוהו, הבנה המאפשרת לצוות למפות את מערכת היחסים והתלות ההדדית בין המשתנים הרלוונטיים בסביבה המערכתית. יחד עם חשיבה ביקורתית ושיח מתמיד, אמורות תוצאות הטכניקה הזו להוביל להבנה מעמיקה של סביבה מערכתית והבעיות הקשורות בסביבה זו סיעור מוחות אחת הגישות להגיע להבנה ראשונית של המשתנים והשחקנים הרלוונטיים בסביבה מערכתית נתונה היא סיעור המוחות. סיעור מוחות הנו תהליך חשיבה יצירתית קבוצתית, שמנצל את נקודות המבט השונות של היחידים המרכיבים את הקבוצה או הצוות, כדי לחולל רעיונות וכדי לבנות עליהם נדבכים נוספים. סיעור מוחות הנו כלי חשיבה שמטרתו להציף כמות גדולה של רעיונות ללא סיווג ודירוג מקדמי של הערך היחסי של כל אחד מהם. התהליך הקבוצתי הזה מאפשר לאחרים לבנות תיאוריות על סמך הרעיונות המקדמיים שהועלו בישיבת סיעור המוחות. הערה: כטכניקה לגירוי והמרצה לחשיבה חדשה, סיעור מוחות יעיל גם במהלך הגדרת בעיות ופיתוח גישות לפתרון בעיות אלה. ההצלחה בסיעור המוחות טמונה בהעלאת רעיונות שונים ומגוונים, רבים ככל האפשר. הקווים המנחים שיסייעו לצמצם את המעצורים והעכבות בקרב חברי הקבוצה ולהעצים את החשיבה היצירתית הקבוצתית כוללים בין השאר: מתן זמן מספיק ליחידים לפתח רעיונות בעצמם לפני שיציגו אותם לפני כלל הקבוצה התמקדות בפן הכמותי של הרעיונות. דחיית השיפוט בקשר לרעיונות שצפו השהיית הביקורת. קידום בברכה של רעיונות חדשים ולא שגרתיים. שילוב רעיונות כדי שניתן יהיה לשפר אותם.

45 45 קיימות אינספור טכניקות של סיעור מוחות, כאשר ההבדל העיקרי בין כולן הוא רמת המוּ בנות הנאכפת על מפגש סיעור המוחות. טכניקות מוּ בנות פחות, מאפשרות ליחידים בתוך הקבוצה לפתח בינם לבין עצמם רעיונות בנושא הנידון. בשלב הבא יציגו היחידים את הרעיונות האלה בפני הקבוצה כולה, כאשר האחראי לרישום רושם אותם על לוח או גיליון עבודה כך, שכולם יוכלו לראותם. טכניקה זו יעילה יותר עבור סיעור מוחות ראשוני שנועד לזיהוי משתנים ושחקנים רלוונטיים בתוך סביבה מערכתית. גישה יותר מובנית כוללת שלב חשיבה "מפוצל" שאחריו מגיע שלב "התכנסות", ולכל אחד משלבים אלו סדרת צעדים מומלצת. המטרה של שלב החשיבה ה"מפוצל" הנו לחולל ולאסוף רעיונות ותובנות חדשים. קיימים מספר צעדים המסייעים לגירוי והמרצה של חשיבה יצירתית, ועל פיהם: יש להציב "שאלת מיקוד" לקבוצה. לדוגמא, "מדוע תנועת ההתקוממות מצליחה לגייס תמיכה בציבור?" או, "מהם מקורות הכוח וההשפעה באזור X?". את השאלה יש לרשום באופן בולט על לוח או גיליון עבודה על גבי מעמד מיוחד. יש לבקש מכל אחד בקבוצה לרשום את תגובתו לשאלה שהועלתה, תוך שימוש במילות מפתח שיתאימו לשימוש בפתקיות דביקות. יש להדביק את כל הפתקיות האלה על הלוח, או על גיליון עבודה גדול, כך שכולם יוכלו לראותן יש לטפל בכל הרעיונות באופן שווה. יש לאפשר הפסקה קצרה אחרי הצגת הזרם הראשון של הרעיונות בפני הכול באמצעות הפתקיות. בשלב זה יש לשאול את חברי הקבוצה אם למי מהם רעיונות נוספים, ובמידה ויש, צריך להציג בפתקיות דומות גם את הרעיונות האלה. יש לסיים את שלב איסוף הרעיונות אחרי שתיים שלוש הפסקות כאלה. השלב הבא אחרי השלב ה"מפוצל" הוא שלב ה"התכנסות" שבו מופעלת טכניקה הידועה בשם מיפוי זיקה. מטרת שלב ההתכנסות היא לארגן את הרעיונות שהועלו לפי קבוצות לוגיות. לדוגמא, בתרשים 3-4, מאורגנות הקבוצות לפי גיוס, מימון והכשרה או אימון. על פי הסדר בשלב זה: יש לבקש מהמשתתפים לארגן את הפתקיות הדביקות לפי הגורמים המשותפים או לפי התפיסות הדומות. חלקם יעבירו לעתים פתקיות מסוימות מספר פעמים מקבוצה לקבוצה. כדאי גם שחברי הקבוצה יירשמו הערות כך שניתן יהיה לשייך רעיונות ליותר מקבוצה אחת. יש לבחור מילה או אמירה שמאפיינת כל קבוצת רעיונות או מקבץ פתקיות יש לזהות את הפתקיות בהן כתובים רעיונות שאינם מתאימים ממש לאחת מן הקבוצות, ולבדוק אם כלל אינם רלוונטיים, או שמא הם מרמזים על רעיון שכדאי להקדיש לו תשומת לב נוספת. יש להעריך את התפוקה של הקבוצה במונחי כמות הרעיונות החדשים או התפיסות החדשות שזוהו, או במונחים של תחומים שזקוקים למחקר נוסף.

46 46 תרשים 4-3: סיעור מוחות מחקר הבנת הסביבה המערכתית מצריכה מחקר מפורט ולימוד מעמיק. צוותי עיצוב יעילים משתמשים בתוצרים של סיעור המוחות כדי להנחות מחקר מכוון על אודות משתנים ושחקנים שזוהו. ביצוע המחקר עשוי להיות משימה מאתגרת, כיוון שייתכן ורבים מחברי הצוות לא עסקו במחקר משמעותי מאז סיימו את לימודיהם במוסדות ההשכלה הגבוהה. לכן יש למנף את היכולות של חברי הצוות המיומנים במחקר. לדוגמא, מנתחי מודיעין ומומחים למנהל אזרחי, הם בדרך כלל בעלי מיומנויות מחקר טובות. ככלל, יש לפתח ולשמר יכולות מחקר. אלה כוללות: רוחב עומק. תיאור, הסבר ופרשנות. צורה, תפקיד, הגיון. חזרור (איטרציה). רוחב בכדי שמחקר יהיה מקיף, עליו להיות רחב. כאשר הם ניגשים לתחם סביבה מערכתית, על ראשי הצוותים להקים כמה שיותר צוותי מחקר, כדי שאלה יוכלו לאסוף את מרב המידע בזמן הקצר ביותר. אחת השיטות לכך היא חלוקת צוות העיצוב לצוותי משנה בני שני אנשים כל אחד, והקצאת מספר קטגוריות לכל תת קבוצה ככל האפשר, כאלה הקשורות ביניהן בדרך כלשהי. הצמד יחקור כל קטגוריה, יאסוף ניירות עבודה, תדריכים, קלטות וידיאו וכו', ויהיה מוכן להציג את ממצאיו במפגש שיח קבוצתי. החוקרים יתייעצו עם מומחי תחום שמחוץ לצוות או לארגון כולו, כדי להבין טוב יותר את ההקשר ולהרחיב את יריעת ההבנה. חברי הצוות צריכים להיות ערוכים לבצע מחקרים בקטגוריות נוספות שיצוצו במשך התהליך..2.69

47 47 עומק החוקרים צריכים לחקור לעומק כל קטגוריה שזוהתה. הם יכולים להשיג זאת באמצעות בדיקת מקורות רבים מנקודות מבט רבות ושונות - ממשלתיות, אקדמיות, אלה של חברות עסקיות, פרטיות וציבוריות. בדיקה מהירה באינטרנט תגלה ספרים, עיתונים, ביטאונים, מחקרים, נאומים, תיעוד דוקומנטרי ובסיסי נתונים הרלוונטיים למחקר בנושא המסוים. בנוסף לכך, מומחי תחום עשויים לסייע גם הם בהעמקת ההבנה של צוות המחקר. לדוגמא, צוות ל"תכסית אנושית" Terrain) (Human ששירת במרחב המבצעים הצפוי של היחידה, יכול לספק מידע מפורט על הגורמים החברתיים, השבטיים והתרבותיים באזור הנידון. ככל שבודקים מקורות רבים יותר, כך מעמיקים את הידע, וכך הופך המחקר אמין יותר. המקורות יכולים להיות מסווגים או בלתי מסווגים. על החוקרים לדעת שמקורות מסווגים אינם בהכרח מחכימים יותר מאלה הבלתי מסווגים. כדי לסייע בהערכת אמינות המקורות, על החוקרים לבחון את מחברי המקורות השונים, את הנטיות הידועות שלהם, ואת תאריכי פרסום המסמך (לטכניקות מחקר שונות תוך שימוש במקורות גלויים ולרשימה מפורטת של מקורות גלויים ראו -2 (ATP 22.9, Open-Source Intelligence אחד מן הגורמים המשפיעים ביותר על עומקו והיקפו של מחקר הוא הזמן. מחקר אפקטיבי אורך זמן, מצרך יקר המציאות ביותר בדרך כלל, בכל תהליך של פתרון בעיות או יוזמת תכנון. חשוב לכן שראשי צוות העיצוב יתאמצו להקצות למחקר את הזמן הנדרש תיאור, הסבר ומשמעות מבצעי המחקר אינם יכולים להסתפק באיסוף נתונים ומידע. המטרה של המחקר היא להחליט מה משמעות מידע ונתונים אלה עבור הארגון. התיאור, ההסבר והפרשנות, כאשר הם נעשים יחד, מובילים להבנה הנדרשת. התיאור מספק את ההיבט של "מה" קורה במצב הנתון. ההסבר מתאר "כיצד" פועל דבר מסוים, והמשמעות מסבירה "מדוע" דבר מסוים חשוב במיוחד עבור צוות העיצוב. ביטוי מדויק של תיאור, הסבר ומשמעות מסייע למפקד ולאנשי המטה להבין את ההיגיון שמאחורי מצב מסוים. ביטוי מדויק כזה מצריך ניתוח. מטרת ניתוח זה היא לייחס את המשמעות הנכונה ולתקף אותה. הפרט מגיע להבנת המשמעות בעיקר באמצעות חשיבה ביקורתית ויישום הלוגיקה של דדוקציה, אינדוקציה ואבדוקציה, כדי להגיע להסבר מדוע הנתונים או המידע שהושגו הם כפי שהם. באמצעים דדוקטיביים מסיק החוקר מסקנות מכללים או הנחות יסוד. לפי ההנמקה הדדוקטיבית אם כל הנחות היסוד נכונות, ואנו פועלים לפי כללי הלוגיקה הדדוקטיבית, אזי המסקנה אליה הגענו נכונה ותקפה. בניגוד להסקת המסקנות הדדוקטיבית, ההסקה האינדוקטיבית נובעת מדוגמא או הוכחה ספציפית. על פי הלוגיקה האינדוקטיבית הנחת היסוד מהווה הוכחה משמעותית (אם כי לא אבסולוטית) לאמתותה של המסקנה. האמת בטיעון האינדוקטיבי אמורה להיות סבירה, בהתבסס על ההוכחה שסופקה. רבים מכירים את הסקת המסקנות הדדוקטיבית והאינדוקטיבית, אך מעטים מכירים את ההיסק האבדוקטיבי. זה מתחיל במערכת תצפיות (לעתים זו מערכת לא מושלמת) ומתקדם תוך חיפוש ההסבר המתאים ביותר למערכת זו. בהשתמשם בלוגיקה האבדוקטיבית, מפתחים החוקרים

48 48 השערה באשר למשמעותן של תצפיות אלה. השערה הינה הסבר מוצע לתופעה (לדוגמא, הסבר באשר לסיבות שגרמו לעימות או לבעיה מסוימת). אם ההשערה איננה נתמכת על ידי מחקר נוסף, תצוץ בהמשך השערה אחרת, וכך יימשך התהליך עד להגעה למסקנה. באמצעות שלושה סוגי היסקים אלה, חותר צוות העיצוב למצוא תשובות לשאלות הקריטיות הקשורות לנושא התכנון. לדוגמא: "מדוע נלחמים קרטלי הסמים זה בזה? מדוע נסוגים המתקוממים בחזרה לעמק הנהר? לכל תופעה כזו יכול להיות יותר מהסבר אחד, ויש צורך לשקול כל הסבר ולכלול אותו בניתוח עד לרגע שניתן לבטל אותו לחלוטין. פיתוח הסברים אלה עשוי לאפשר קבלת החלטות משמעותית ואפקטיבית. בפיתוח הסברים אלה, על חברי הצוות להיות מודעים לכך שחשיבתם עלולה להיות מוטית, וגם שהם עלולים להיכשל בטעות לוגית. מטרת המחקר הינה השגת הבנה של משמעות הנתונים שנצפו ושל הידע שהושג. יחידים וקבוצות קטנות שמבצעים מחקר, צריכים לחתור להשיג הבנה, באמצעות ביטוי ברור של התיאור, ההסבר והמשמעות של התופעה שנצפתה מבנה, תפקיד, היגיון מבצעי המחקר, בין אם הם עושים זאת ביחידות או בצוותים מצומצמים, צריכים לחשוב מעבר לדברים שהם רואים בפשטות. לעתים קרובות יתארו הנתונים או המידע את המבנה (דפוסים ויחסים) של נושא התצפית. למשל, המחקר עשוי לגלות שלושה מרכיבים של תא הטרור. החוקרים חייבים להתקדם מעבר למבנה כדי למצוא את הפונקציות של הדברים שנצפו. מהם תפקידיהם של מרכיביו השונים של תא הטרור? כיצד הם פועלים? איזו פונקציה הם ממלאים? מה ההיגיון שהנחה את הזיקה בין המבנה והפונקציה, או שמא הושפעה זיקה זו משיקולים חיצוניים אחרים? אולי הוקם אחד מתאי הטרור כדי לספק תפקיד לאדם מועדף ללא קשר עם תפקידו של מרכיב זה? צוות העיצוב חייב להבין את היחסים בין המבנה והפונקציה, ואת ההיגיון מאחורי היחסים האלה היוצרים את המרכיבים של כל קטגוריה חזרור (איטרציה) לעתים, עלול סיבוב אחד של מחקר וסינתזה שלא להספיק כדי להגיע להבנה כוללת של נושא מסוים. לעתים קרובות, אחרי מחקר ראשוני ושיח, חוזר צוות העיצוב על מאמץ המחקר מספר פעמים עד שיגיע להבנה עבור הארגון. לעתים יש לתקן את המחקר, או להרחיב את היקפו כדי לכלול נושאים נוספים באותה קטגוריה. לעתים יש צורך לחקור קטגוריות נוספות, לאמת מידע מסוים, או לפתור בעיה של מידע סותר. על צוות העיצוב לחזור על התהליך ככל הנדרש כדי למלא את פערי הידע הקיימים, וכדי לתאם ולתקף את המידע הנצבר באמצעות ניתוח וסינתזה גם יחד, במטרה לשפר את ההבנה הנדרשת ככל שיתיר הזמן. מיפוי חשיבה מיפוי חשיבה הוא טכניקה שנועדה לאיתור ותיאור הקשרים הקיימים בין משתנים ושחקנים רלוונטיים בתוך סביבה ובעיה מערכתיות. מיפוי החשיבה מתחיל ברעיון או נושא יחיד המצוין במרכזו של לוח או גיליון (לדוגמא, גיוס אנשים לתנועת התקוממות). בהמשך רושמים חברי הצוות רעיונות ומילים נוספים הקשורים ל"גיוס לתנועת התקוממות". אנשי הצוות משתמשים בקווים,.2.80

49 49 סמלים, תמונות וצבעים כדי לציין יחסים או קשרי גומלין. כדוגמא, הרעיונות המשניים הקשורים ל"גיוס לתנועת התקוממות" עשויים לכלול: עוני ואבטלה שחיתות וממשל כושל פשיעה גורמים אתניים נפגעים אזרחיים צוות העיצוב יכול לציין קשרים נוספים לקטגורית הפשע, ולכלול גם סחר סמים, הלבנת הון, וסחיטה, כפי שמצוין בתרשים 3-4. בזמן שצוות העיצוב ממשיך במיפוי היחסים, עשויים אנשיו לגלות גם, שעוני ואבטלה קשורים גם לגידול וייצור מוצרים נרקוטיים (תת נושא בקטגורית פשע). הם גם עשויים למצוא זיקה בין פוליטיקאים מושחתים ובין סחר הסמים באמצעות שוחד והלבנת הון. צוות העיצוב משפר ומפיק מספר מיפויים כאלה, ומצרף לכל אחד סיפר שיסייע לתאר את ההבנה שהושגה באשר לסביבה המערכתית והבעיות הקשורות לה שאלות על השימוש בשאלות מתוכננות ומסודרות או שאלות-על מסייע למפקדים וצוותי התכנון, לבדוק את החשיבה שלהם ושל אחרים במהלך מתודולוגיית העיצוב ולכל אורך התהליך המבצעי. סדרת שאלות זו היא אמצעי חשיבה ביקורתית, אשר מסייע להגיע להבנה שלמה יותר של נושא מסוים, באמצעות שאלות מסדר גבוה יותר. אחת הדרכים להבנת התפיסה של אמצעי זה, היא לחשוב על נקודות המבט השונות של אדם המטפס על סולם. כאשר הוא נמצא למרגלות הסולם, נקודת המבט שלו מצומצמת מאד, וככל שהוא מטפס לשלבים גבוהים יותר, היא מתרחבת והולכת. דבר דומה מתרחש בשאלות מובנות אלה. כאשר יחידים וקבוצות שואלים עצמם שאלות (בנושא מסוים) שכל פעם הן מסדר גבוה יותר, ההבנה שלהם באשר למצב הנידון נעשית כוללת יותר ויותר. שאלות על משמשות כמכשיר לבדיקת נושאים מורכבים, מכשיר המסייע להגיע לשורשיה האמתיים של בעיה, ולא למרכיבים השטחיים שלה. השאלות האלה מסדר גבוה מסייעות לחקור רעיונות, להבין בעיות ולחשוף הנחות יסוד. הן מסייעות לקרוא תיגר על טענות והנחות יסוד, בדרך של חשיפת סתירה, או הצבעה על חוסר עקביות בהגיון שבהן. שאלות אלה בוחנות הגיון והוכחות כמו למשל: מדוע אתה חושב שכך קרה? מדוע אתה חושב שזה אמת? ל- Y? X כיצד מתייחס כל הטיעון וההיגיון שלך בנויים על הרעיון ש- X הוא שורש הסכסוך. מדוע ביססת את מסקנותיך על X ולא על Y? האם שקלת אפשרות אחרת?

50 50 תרשים 5-3: מיפוי חשיבה בדיקת הנחות הנחה היא השערה אודות המצב הנוכחי, או השערה מקדמית בדבר התרחשות האירועים בעתיד. כך או כך, שתיהן נחשבות כאמתיות בהיעדר הוכחה חיובית, והן הכרחיות כדי לאפשר למפקד שנמצא בתהליך התכנון להשלים את הערכת המצב ולקבל החלטות בדבר דרך הפעולה הנבחרת.(JP-5-0) הנחה נחשבת כנכונה כל עוד הפעולות או המידע אינם סותרים אותה. הנחות אלה הן נכונות ככל הנראה, אך לא ניתן לאמת אותן בזמן המועט שנותר. להנחות נאותות במהלך התכנון יש שני מאפיינים: קיים סיכוי גבוה שהן נכונות. הן נחוצות, כלומר הכרחיות כדי להמשיך בתהליך התכנון. הנחות חייבות להיות הגיוניות ולשקף את המציאות הקיימת. על המפקדים וצוותי התכנון להיות זהירים בהנחות שלהם, ולהבטיח שהן אינן נגועות בדעות קדומות, בהטיות, באנלוגיות היסטוריות מוטעות, או פשוט מגלמות משאלת לב. בנוסף לכך על המתכננים להיות מודעים לקיומן של כל ההנחות הסמויות. הנחה סמויה עלולה להיות לעתים מסוכנת יותר מהנחה מוצהרת שהתגלתה כשגויה. הנחות טובות תומכות בקבלת החלטות ופתרון בעיות אפקטיביים. לחילופין, אם ההנחות אינן ניתנות לביסוס או מבוססות על נימוקים או ידע שגויים, הן עלולות להסתיים בקבלת החלטות ופתרון בעיות לא מוצלחים. על המפקד וצוות העיצוב לחזור ולשאול עצמם במשך כל תהליך התכנון והתהליך המבצעי אם ההנחות שלהם תקפות. נקודות המפתח לשימוש בהנחות הן כדלהלן : ההנחות צריכות להיות הגיוניות, מציאותיות, ובעלות סיכויים רבים להתגלות כאמתיות יותר מדי הנחות גורמות לסיכוי גבוה יותר שהתכנית או הפתרון המוצעים עלולים שלא להיות תקפים. השימוש בהנחות אלה מחייב את הצוות להכין תכניות חלופיות לשלבי משנה והסתעפויות, למקרה שיתברר שאחת או יותר מהנחות אלה שגויות.

51 51 צוות העיצוב מפתח את ההנחות האלה כאשר אנשיו ממסגרים את הסביבה המערכתית ומגדירים את הבעיות, ובהיעדר הוכחות מעשיות אחרות. על הצוות להקפיד לתעד הנחות אלה ולבחון אותן מחדש באופן קבוע במשך תהליך התכנון כולו. שאלות מפתח שניתן בעזרתן לבחון את ההנחות יכללו שאלות כמו: מדוע חייבת הנחה זו להיות "נכונה"?.2.87 עד כמה אנו בטוחים שהנחה זו אכן נכונה? מהו ההסבר לרמת ביטחון זו בנכונות ההנחה? האם ייתכן שהנחה זו הייתה נכונה בעבר אבל עתה פחות? אם יתברר שהנחה זו שגויה, האם יש צורך לשנות את דרך החשיבה? האם בחינת ההנחות זיהתה גורמים חדשים שמצריכים ניתוח נוסף? אלו נסיבות או מידע עלולים להדגיש את חשיבות ההנחה הזאת? צוות העיצוב יכול לעבוד על שאלות אלה כקבוצה, למנות צוות משנה למשימה זו, ה"צוות האדום" לסייע לצוות לקרוא תיגר על הנחות היסוד. או לגייס את.2.88 ארבע נקודות המבט כדי להגיע להבנה מקיפה ועמוקה יותר של הסביבה המערכתית ובעיותיה, כדאי שהצוות יבחן את המצב מנקודות המבט של השחקנים האחרים שבסביבה המערכתית. לדוגמא: כיצד רואה האויב את הסיבה לעימות? מהם יעדיו של כוח האויב באזור הנתון? כיצד רואה כוח האויב את היעדים של כוחות הקואליציה באזור? ארבע נקודות מבט היא טכניקה זמינה שיכולה לסייע לצוות העיצוב להבין ולהעריך כיצד רואים השחקנים האחרים שבסביבה המערכתית את המצב או את הבעיות. בטכניקה זו מחפשים אנשי הצוות תשובות לשאלות הבאות אודות השחקנים המצוינים ב- X וב- Y : כיצד רואה X את עצמו? כיצד רואה Y את עצמו? כיצד רואה X את Y? X? את Y כיצד רואה טכניקת ארבע נקודות המבט היא כלי גמיש. המתכננים יכולים להשוות את הכוח הידידותי עם כוח האויב, או עם שחקן אחר, או בין השחקנים האחרים לבין עצמם.

52 52 3. סכע

53 53 פרק 4 הגדרת בעיות הפרק פותח בדיון כללי בנושא בעיות. מסתיים בהצגת טכניקות מיוחדות המופעלות בהגדרת בעיות. בהמשך מציג הפרק פעילויות הקשורות להגדרת הפרק בעיות. טבען של בעיות 3.0. בעיה מוגדרת כנושא או מכשול שמקשה על השגת מטרה מבוקשת או יעד רצוי. במובן הרחב, הבעיה קיימת כאשר האדם נעשה מודע להבדל משמעותי בין המצוי לרצוי. בהקשר של המבצעים, בעיה מערכתית היא חוסר התאמה בין מצב העניינים הנוכחי ובין המצב כפי שרצוי שיהיה חוסר התאמה המחייב פעולה צבאית לפתרונו. בעיה מערכתית כוללת את כל הנושאים המונעים מהמפקדים לבצע את משימותיהם, להשיג את מטרותיהם, ולהגיע למצב העתידי הרצוי מפקדים הם מתוקף תפקידם פותרי בעיות, והמורכבות של הבעיות אתן הם מתמודדים משתנה מבעיות פשוטות ועד הבעיות שהינן מורכבות ביותר ו"סוררות". רמת המורכבות של קשרי הגומלין (ראו פרק 1) של מצב נתון היא הגורם העיקרי שקובע את מבנה הבעיה. בהתאם למבנה הבעיה, על המפקדים לבחור מבין הגישות השונות להבנת הבעיות ולפתרונן. טבלה 1-4 מתארת שלושה טיפוסי בעיות, ומציעה אסטרטגיות פתרון אפשריות עבור כל אחד מהם. מובנות הבעיה התפתחות הפתרון ביצוע הפתרון חזרור לצורך התאמות בעיות פשוטות הבעיה מאליה טבלה 1-4: טיפוסי בעיות שונים ואסטרטגיות פתרון ברורה טכניקות קיימות זמינות פתרון שניתן ופתרונות לוודא כדי להצליח יש לשכלל את הטכניקה אין צורך בחזרות לביצוע התאמות בעיות מורכבות יכולים המפקדים להסכים בנקל על מבנה הבעיה מתשובה יותר יש "נכונה" אחת. מפקדים על להסכים יכולים הפתרון הטוב ביותר ועל המצב העתידי הרצוי כדי להצליח יש לשכלל את הטכניקה, ולהתאים את הפתרון יש צורך בחזרות כדי הטוב לפתרון להגיע ביותר בעיות "סוררות" המפקדים מתקשים להסכים על מבנה הבעיה וייאלצו להסכים על השערה משותפת המפקדים יחלקו בשאלות הבאות: כיצד ניתן לפתור את הבעיה המצב העתידי הרצוי ביותר האם ניתן להגיע למצב רצוי זה ההצלחה דורשת שכלול טכניקות, התאמת הפתרון, ושיפור תמידי של ההבנה יש צורך בחזרור ובהתאמות כדי ללטש את מבנה הבעיה והפתרונות

54 54 בעיות פשוטות 3.2. קל לזהות בעיות מובנות היטב, המידע הנדרש עבורן זמין, והשיטות לפתרונן ברורות וידועות. לעתים אמנם קשה לפתור אותן, אבל בעיות מובנות היטב מציגות מורכבות אינטראקטיבית מועטה, ואת הפתרונות שלה ניתן לוודא. רוב בני האדם מרגישם נוח בטיפול בבעיות מובנות היטב. קל לשלוט בבעיות אלה באמצעים טכניים ופתרונות שיטתיים מבוססי מתודות. לדוגמא, תורת הלחימה הצבאית של צבא היבשה של ארצות הברית מציבה משימות, וקובעת תנאים ואמות מידה כפתרונות לבעיות שונות ומגוונות, החל מתותחנות טנקים ועד תנועה למגע. לבעיות המובנות ביותר, תותחנות טנקים למשל, יש רק פתרון נכון אחד. ההצלחה בתותחנות מצריכה ליטוש הטכניקה הקיימת עד לשלמות ככל האפשר. בעיות מורכבות בעיות אלה הנן מורכבות יותר מבחינת אינטראקטיבית מאשר הבעיות המובנות היטב. לדוגמא, תקנון השדה מתאר כיצד צריך גדוד רב חילי להיערך להגנה, אבל אינו מציע פתרון אחד ויחיד לכל המצבים ולכל הנסיבות. המפקדים עשויים להסכים על הבעיה ועל המצב הרצוי העתידי למערכה. עם זאת, הם יכולים שלא להסכים ביניהם על הדרך בה יש ליישם את עקרונות תורת הלחימה לשטח ספציפי כלשהו כנגד אויב מסוים. יתרה מזו. שיטת הגנה מסוימת עשויה להצליח נגד אויב מסוים אבל להיכשל בעימות עם האויב הבא, למרות שכל הנסיבות האחרות היו זהות לחלוטין. ההבדל בין ההצלחה וכישלון יכול להיות פונקציה של מורכבות אינטראקטיבית או הבדלים טכניים בין שני כוחות האויב. ההצלחה בזמן הביצוע מצריכה לא רק שכלול וליטוש הטכניקה אלא גם התאמת הפתרון לנסיבות המשתנות..3.3 בעיות "סוררות" בעיות אלה הנן מורכבות, דינמיות ולא ליניאריות ולכן האתגר להבין ולפתור אותן הוא הגדול ביותר. בניגוד לבעיות מהטיפוסים הקודמים, במקרה של בעיות בעלות מובנות לקויה, המפקדים עלולים שלא להסכים ביניהם באשר לדרך פתרונן, באשר למצב העתידי הרצוי ובשאלה האם ניתן בכלל להגיע למצב רצוי. שורשיו של חוסר ההסכמה הזה טמונים בקושי להסכים על טבעה של הבעיה עצמה. שלא כבעיות שאינן מובנות היטב, כאן אין דרך ברורה כיוון שטבעה של הבעיה אינו ברור בעצמו. דוגמאות קלאסיות לבעיות עם מובנות לקויה כוללות נושאים חברתיים כמו פשע, גזענות ועוני ומבצעים צבאיים ככלל. מתודולוגיית העיצוב מסייעת למפקדים ומטותיהם לזהות ולהבין את הבעיות עם מובנות לקויה..3.4 פעילויות למסגור והגדרת בעיות 3.5. כדי לפתור בעיות יש הכרח קודם כל לזהות ולהבין אותן. כאשר צוות העיצוב מגיע להבנה ראשונית של הסביבה המערכתית והמצב העתידי הרצוי, מפנים חבריו את המאמץ שלהם לזיהוי והבנה של אותם נושאים שעלולים למנוע, להכשיל או לעכב התקדמות לכיוון המצב העתידי הרצוי. במהלך הגדרת הבעיה, מנסים המפקדים ומטותיהם לענות על השאלות הבאות: מה ההבדל בין המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית והמצב העתידי הרצוי שלה?

55 55 מה מונע מהפיקוד להגיע למצב העתידי הרצוי? מה צריך לשנות? מה אין צורך לשנות? מהם ההזדמנויות והאיומים/סכנות? המתכננים מקבעים את עבודתם במסגרת של בעיה שמתארת את המערכת של בעיות הקשורות ביניהן ביחסי גומלין, וזאת באמצעות סיפר הנתמך במודלים חזותיים. הגדרת הבעיה מסייעת לשיח של המפקד עם הדרגים שמעליו ועם עמיתים לפעולה משותפת בכל הקשור להבהרת הבעיות ותיאום ציפיות באשר לפתרונן. הבניה זו חיונית לפיתוח רעיון מערכתי אפקטיבי שיצליח לפתור את הבעיות שזוהו או לטפל בהן. כמו במסגור סביבה מערכתית, גם כאן אין "דרך אחת בלבד" או סדרת צעדים מוגדרת להגדרת בעיות. להלן מספר פעילויות אשר עשויות לסייע למפקד ולמטהו לעצב את מסגרת הבעיה: בחן מחדש את המסגרת הסביבתית זהה בעיות ומפה את יחסי הגומלין ביניהן. תחם ועצב את מסגרת הבעיה. בחינה מחודשת של המסגרת הסביבתית הגדרת הבעיה הנה חלק ממסגור הסביבה המערכתית כפי שמוצג בשרטוט 2-4. לכן מתחיל צוות העיצוב בדרך כלל במכוון את המשימה הזו, בבחינה מחודשת של המסגרת הסביבתית. הצוות בוחן מחדש את הדברים הבאים: המצב הנוכחי של הסביבה המערכתית. הכיוון המשוער אליו עשויה הסביבה המערכתית לנטות בעתיד..3.8 המצב העתידי הרצוי בעיני השחקנים האחרים. המצב העתידי הרצוי. בעיות שזוהו בשלבי עיצוב מוקדמים יותר.

56 56 תרשים 2-4: הגדרת בעיה זיהוי בעיות ומיפוי קשרי הגומלין ביניהן המטרה של הגדרת הבעיה היא זיהוי אותם גורמים שמונעים מהכוחות להגיע למצב העתידי הרצוי. מפקדים וצוותי תכנון יעילים, מכירים בעובדה שאין בנמצא בעיה שנפתרת ללא קשר לסביבה שלה, אלא רק בהתייחס לבעיות האחרות בסביבה המערכתית. לעתים נדירות בלבד מתמודד המפקד עם בעיה יחידה. לדוגמא, כוח שנשלח לנטרל מורדים, לאפשר לממשלת המדינה המארחת להרחיב את השפעתה, ולהקים במרחב המבצעים כוח ביטחון בעל יכולות, עשוי להיתקל בבעיות הקשורות הבאות: חוסר נחישות מצד כוחותיה של המדינה המארחת להתמקצע ולנצח. מערכות הביטחון השונות של המדינה המארחת (לוגיסטיקה, כוח אדם, תשלומים) אינן מתפקדות. הפיקוד של כוחות הביטחון של מדינה זו הנו חסר יכולת..3.9 תנועת התקוממות אפקטיבית. מחסור במודיעין. נפגעים בקרב האוכלוסייה האזרחית. חוסר אמון בכוחות הקואליציה מצד האוכלוסייה המקומית. חוסר מחויבות מצד הממשלה המרכזית באזור. השחיתות בממשל המקומי והאזורי עוברת כל גבול. קיימת בעיה באבטחת קווי האספקה העיקריים. גודלו של מרחב המבצעים. היחס בין המשימות לגודל הכוחות הזמינים.

57 57 לוח הזמנים לתחלופה במסגרות המשנה, במסגרות העל ובמסגרות המקבילות. אחדות מאמץ מוגבלת בקרב השותפים לפעולה. אחת הטכניקות לזיהוי בעיות מתחילה בשאלות הבאות: מה ההבדל בין המצב הנוכחי למצב העתידי הרצוי של הסביבה המערכתית? מה מונע מהכוח להגיע למצב הרצוי? הצוות יכול לזהות גם את ההבדלים בין המצב העתידי הרצוי, ובין המצבים העתידים החלופיים (המצב העתידי שיתקיים בהתאם לנטייתה הטבעית של הסביבה המערכתית, והמצבים העתידים הרצויים לשחקנים האחרים). הבדלים אלה מתגלים לעתים קרובות בצורת מתחים התנגדות או חיכוך בקרב השחקנים ובינם. ביחד, מייצגים מתחים אלה את סדרת הבעיות אותן יש לפתור. בנוסף לזיהוי ההבדלים, יכולים המתכננים לזהות גם את אותם התנאים המשותפים הקיימים במידה והם קיימים במצבים העתידיים החלופיים, ובמצב העתידי הרצוי של הכוח הידידותי. תנאים משותפים אלה עשויים להוות הזדמנויות למינוף. כדי לסייע בהבנתה של סדרת בעיות, כדאי למפות את היחסים בין הבעיות שזוהו (לדיון במיפוי חשיבה ראו פרק 3) חלק ממיפוי זה הוא ניסיון להסביר מהן הסיבות לבעיות אלה או הגורמים התורמים להן. לדוגמא, חברי הצוות זיהו שקבוצה מסוימת באוכלוסייה לא השתתפה מעולם בבחירות. זו אמנם פיסת ידע מועילה, אבל על צוות העיצוב לנסות ולהבין ולהסביר מדוע כך קורה. כאשר ממפים אנשי צוות העיצוב את הבעיות השונות והמקרים הקשורים להן, הם עשויים לגלות שחלק מנושאים אלה הם סימפטומים של נושא גדול ורחב בהרבה. בנוסף לכך, הם עשויים גם למצוא שחלק מהבעיות הן מחוץ לתחומי המשימה שלהם. המיפוי מסייע לבודד את שורשיו של הסכסוך, שאליהם צריך הרעיון המערכתי להתייחס בניית מסגרת הבעיה צוות העיצוב מתעד את עבודתו על מסגרת הבעיה - זו אשר מתארת את מערכת הנושאים הקשורים ביניהם בקשרי גומלין בתוך סיפר המלווה במודלים חזותיים. מסגרת הבעיה מזהה את הגורמים או הנושאים המונעים מהפיקוד להשיג את מטרתו ולהגיע למצב העתידי הרצוי. מסגרת הבעיה תומכת בדו שיח של המפקד עם הדרגים הממונים עליו ועם עמיתיו לפעולה המשותפת, בכך שהיא מגדירה את הבעיות בבהירות, ומאפשרת תיאום ציפיות באשר לפתרונן. להלן דוגמא לסיפר ראשוני של בעיה המבוסס על התרחיש של ניולנד (מפרק 3). צבא ההגנה של ניולנד הוא המכשול העיקרי הניצב בדרך להקמת ממשלה דמוקרטית בניולנד, והגורם העיקרי לחוסר היציבות באזור. מזה ארבעים שנה ויותר, שצבא ההגנה הזה מבסס את עוצמתו ואת כוחו של הממשל באמצעות דיכוי כל אופוזיציה בקרב האוכלוסייה. בנוסף לכך, מאיים צבא ההגנה מזה שנים רבות על מדינה Z (הן בגלוי והן בסתר). גנרל א' הוא הדיקטטור השני שהגיע משורות צבא ההגנה של ניולנד. גם אם יסולק גנרל א' מן השלטון, סביר להניח שהדיקטטור הבא יבוא גם הוא משורות צבא ההגנה. אין כל סימן לכך שהמנהיגות של צבא ההגנה תוותר מרצונה על מעמדה וכוחה בתוך ניולנד..3.12

58 58 הסיפר הראשוני ימשיך להתפתח כאשר המפקד וצוות העיצוב ילמדו יותר על הסביבה המערכתית, ויתחילו לבנות את הרעיון המערכתי שלהם. לדוגמא, צבא ההגנה הניולנדי עלול להוות הבעיה העיקרית, אבל לא היחידה. אחרי דיון עם המפקד ועם אחרים אודות סיפר הבעיה, עשוי צוות העיצוב להרחיב את הסיפר כך שיכלול גם בעיות הקשורות עם: ממשל דמוקרטי מתהווה סכנה של מלחמת אזרחים. רפורמה והשתנות של הכוחות המזוינים. ו- Y. X השפעתן של מדינות עוצמתם והשפעתם של ארגוני הסמים. כלי עבודה וטכניקות (3 כלי העבודה והשיטות המשמשים למסגור סביבה מערכתית (ראו פרק גם בהגדרת מועילים.3.14 הבעיה, והם כוללים בין היתר: סיעור מוחות. מיפוי חשיבה. שאלות על. בדיקת הנחות היסוד. ארבע נקודות המבט. בנוסף לכך, הטכניקה של "ניסוח מחדש של הבעיה" יכולה לסייע לצוות העיצוב במסגור הבעיה והגדרתה. לפני עיצוב הרעיון המערכתי יקדישו המפקד וצוות העיצוב זמן מסוים בדיון לבחינת תוצאת מסגרת הבעיה. מכיוון שהדרך בה ממסגר ומגדיר הפיקוד את הבעיה משפיעה ישירות על הפתרונות האפשריים, הרי שהגדרה לא מוצלחת של בעיה תביא לפתרונות שלא יפתרו את הבעיה האמתית. הגדרות לא מוצלחות הן: מעורפלות מדי ולא ממוקדות צרות מדי. בנויות על הנחות אינהרנטיות. כוללות כבר פתרון משוער. ניסוח מחדש של הבעיה הנה טכניקה שנועדה להבטיח שצוות העיצוב שקל כראוי כיצד להגדיר את הבעיה בצורה הטובה ביותר. הטכניקה בנויה ממספר משימות הקשורות ל"ניסוח המוצע של הבעיה" באופן של חשיבה מסתעפת, וזאת לפני שמחליטים על המסגרת הטובה ביותר של הבעיה. הפעילויות הבאות עשויות להוביל לנקודת מבט חלופית שתשפר את מסגרת הבעיה: ניסוח הבעיה בצורה שונה ניסוח מחדש תוך שימוש במילים שונות מבלי לאבד את המשמעות המקורית. הניסיון לחזור על אמירה מסוימת תוך שימוש במילים אחרות, נותן גוון שונה במקצת למשמעות שלה, גוון שיכול לעורר נקודת מבט ותובנות אחרות.

59 59 הפיכת הבעיה על ראשה באמצעות ניסוח בדרך הפוכה. כך תתקבל נקודת מבט שונה להסתכלות על הבעיה. הרחבת המיקוד ניסוח מחדש על הבעיה בהקשר רחב יותר. פעולה זו עשויה לחשוף הצהרות בעיה שהגדרתן צרה מדי. שנוי המיקוד שינוי מכוון של מוקד הבעיה. אם מוקד הבעיה הראשוני עסק בזמינות הגייסות, עתה היא יעסוק במספר המשימות שיש לבצע. משימה זו כוללת חיפוש משתנים שטרם נבדקו, המשפיעים על מסגרת הבעיה. שאלת "למה?" יצירת שאלת "למה" עבור המסגרת הראשונית, תשובה, וחזרה על התהליך. פעולה זו עשויה לגלות תובנות שהוסתרו במסגור והגדרה הראשוניים של הבעיה. 4. בנה

60 60

61 61 פרק 5 פיתוח רעיון מערכתי פרק זה מגדיר מהו רעיון מערכתי ומתאר את מטרתו. בהמשך מתאר הפרק פעילויות הקשורות עם פיתוח הרעיון המערכתי. בסיום הפרק מובאות טכניקות לרישום ותיעוד תוצאות מתודולוגיית העיצוב ומעבר לתכנון מפורט. רעיון מערכתי אחרי שהמפקדים והמתכננים הגיעו להסכמה בנושא הגדרת הבעיה או מערכת הבעיות, הם עוברים לאיתור הדרכים לפתור אותן. הם עושים זאת באמצעות הרעיון המערכתי תיאור של המכלול הרחב של הפעולות אשר על הכוח לבצע כדי לשנות את התנאים הנוכחיים לאלה הרצויים במצב העתידי (5-0.(JP רעיון מערכתי הוא האופן בו רואה המפקד בעיני רוחו את קווי המתאר הכלליים של כלל הפעולות הנדרשות כדי לפתור או להתמודד עם הבעיות שזוהו. הוא משמש כרעיון המרכזי ומקור הידע לתכנון המפורט. הרעיון המערכתי מקדם את ההבנה המשותפת ואחדות המאמץ בקרב הכוח, וגם עם עמיתים לפעולה משותפת. הרעיון המערכתי משקף הבנה של הסביבה המערכתית ובעיותיה, ובמקביל משקף את האופן בו רואה המפקד את קווי המתאר של כלל הפעולות הנדרשות כדי להגיע למצב העתידי הרצוי, כפי שמתואר בתרשים 1-5. הרעיון המערכתי חייב להתחשב בהנחיות של הדרגים הממונים, ובמקביל לתאר באופן כללי את המשאבים הנדרשים ולזהות את הסיכונים. על המפקדים, בסיוע צוותי התכנון שלהם לתאר את הרעיון המערכתי שלהם במסגרת סיפר הנתמך באמצעים גרפיים תרשים 1-5: פיתוח רעיון מערכתי

62 62 הערה: רעיון מערכתי אינו דרך פעולה שהיא תכנית לביצוע משימה (5-0.(JP יחד עם כוונת המפקד, מתווה הרעיון המערכתי מוקד וגבולות לפיתוח דרכי פעולה במהלך תהליך קבלת ההחלטות הצבאי. דרך הפעולה מפורטת יותר מאשר הרעיון המערכתי, וכוללת פרטים כמו ארגון המשימות, גבולות גזרה, והקצאת משימות לכל יחידה. (לפרטים נוספים בדבר התוויית דרכי פעולה ראו (.FM 6-0 הרעיון המערכתי הוא המשגה של "מה שצריך להיעשות" כדי לפתור או להתמודד עם בעיות שזוהו. כמו בפעילויות האחרות של מתודולוגיית העיצוב, על המפקדים לשתף פעולה ולנהל שיח עם מטותיהם, מפקדים אחרים, ועמיתים לפעולה משותפת, גם בזמן עיצוב הרעיון המערכתי שלהם. בפיתוח הרעיון המערכתי שלהם, מסנתזים המפקד וצוות העיצוב תוצרי עבודות מוקדמים שלהם כולל הסביבה המערכתית, הבעיה המרכזית, והמצב העתידי הרצוי, כדי לענות על השאלות הבאות: כיצד אנו עוברים מהתנאים הנוכחיים למצב העתידי הרצוי?.4.2 אלו מכשולים או מתחים מפרידים בין שני המצבים? מהם קווי המתאר הכלליים של הפעולות המתאימות ביותר להשיג תנאים אלה? אלו סוגי משאבים נדרשים לפעולות אלה? מהם הסיכונים הכרוכים בגישה זו? פעילויות כמו בפעילויות האחרות של מתודולוגיית העיצוב, גם כאן אין מתכון אחד ויחיד לפיתוח רעיון מערכתי. קיימות מספר פעילויות אשר עשויות לסייע למפקד ומטהו לפתח רעיון מערכתי, ולתרגם גישה זו לתכנית או פקודה לביצוע. פעילויות אלו כוללות: בחינה מחודשת של מסגרות הסביבה המערכתית והבעיה המרכזית. עיצוב רעיון מערכתי..4.3 תיעוד ורישום של התוצרים. בחינה מחודשת של מסגרות הסביבה המערכתית והבעיה המרכזית כדי לפתח רעיון מערכתי על המפקד להיות מסוגל לתאר בבהירות את מצבה הנוכחי של הסביבה המערכתית, וכיצד היא עתידה להיראות עם סיום המבצעים (מצב עתידי רצוי). לכן, על המפקד וצוות העיצוב לבחון מחדש את ההבנה שלהם בקשר לסביבה המערכתית ובעיותיה. הם בוחנים מחדש את התנאים שייצגו את המצב העתידי הרצוי, ואת המכשולים או המתחים שמונעים מהכוח להגיע למצב זה. במקביל עליהם לבחון גם את הבנתם באשר למצב העתידי הרצוי בעיני האויב, ומצבים עתידיים רצויים כפי שהם מצטיירים בעיני כוחות עמיתים לפעולה המשותפת ולשחקנים נוספים..4.4

63 63 פיתוח רעיון מערכתי אמנם אין סדרת צעדים אחת המומלצת לפיתוח רעיון מערכתי, אבל המפקד וצוות העיצוב יכולים להשתמש באמנות המערכה ככלי שיסייע להם בכך. בשלב מוקדם יותר במתודולוגיית העיצוב, עסק צוות העיצוב במצב העתידי הרצוי ובתנאים המייצגים אותו. במהלך פיתוח הרעיון המערכתי, משתמשים המפקד וצוות העיצוב באלמנטים נוספים של אמנות המערכה כמו במרכז הכובד, נקודות הכרעה, מטרות ויעדים, קווי המבצעים, ופעולה בשלבים. הפעילויות הבאות עשויות לסייע למפקדים ומטותיהם ליישם את גורמי אמנות המערכה האלה בזמן עיצוב רעיון מערכתי: קביעת מרכזי הכובד של הכוח הידידותי ושל כוח האויב זיהוי נקודות הכרעה. החלטה האם לנקוט בגישה הישירה בגישה העקיפה. קביעת יעדים ושרטוט קווי מבצעים וקווי מאמץ. ליטוש הרעיון המערכתי. מרכז הכובד כאחד היסודות של אמנות המערכה, קביעת מרכז הכובד היא כלי עזר מועיל לסיוע לצוות העיצוב בהבנת מקור העוצמה והחולשות של הכוח הידידותי, כוח האויב וכוחות נוספים שבתוך הסביבה המערכתית. מרכז הכובד הוא מקור הכוח שמספק עוצמה פיזית או מוראלית, חופש לפעול, או את הרצון לפעול (5-0.(JP מרכזי הכובד אינם ייחודיים לכוחות צבאיים בלבד ועשויים להיות פיזיים או מוראליים. מרכזי הכובד הפיזיים, כמו עיר בירה או כוח צבאי, קלים תמיד יותר לזיהוי. מנגד, מרכזי כוח מוראליים הינם נכסים לא מוחשיים, וקשים יותר לזיהוי. הם עשויים לכלול מנהיג כריזמטי, אליטה שלטת רבת עוצמה, מסורת דתית, השפעה שבטית או אוכלוסייה בעלת כוח רצון חזק במיוחד. בדרך כלל אמצעים צבאיים לכשעצמם אינם יעילים דיים כדי לשנות מרכז כובד מוראלי. השפעה על מרכזים אלה מצריכה מאמץ משותף ומתואם של כל עמיתי הפעולה המשותפת. הטכניקות לניתוח מרכזי כובד (של האויב, של הכוח הידידותי ושל כוחות נוספים) היא באמצעות מסגרת עבודה של שלושה גורמים חיוניים: יכולות, צרכים ופּ ג יעוּת. יכולות חיוניות הינן היכולות המכריעות המאפשרות למרכז הכובד לתפקד, והן חיוניות הן לכוח הידידותי, והן לכוח האויב ולכוחות נוספים לצורך ביצוע המשימות והשגת המטרות. הצרכים החיוניים הם התנאים, המשאבים והאמצעים הקשורים ליכולת חיונית. נקודות הפּ ג יעוּת הקריטיות הם אותם היבטים או מרכיבים של צרכים חיוניים החשופים או פגיעים בפני התקפה ישירה או עקיפה, באופן שמביא לתוצאה משמעותית או מכריעה. ניתוח מרכז הכובד מסייע למפקד ולצוות העיצוב להחליט על הדרכים שיערערו את עוצמתו של האויב באמצעות ניצול נקודות הפּ ג יעוּת שלו, ובו בזמן להגן על נקודות הפּ ג יעוּת של הכוח הידידותי מפני ניסיון דומה מצד האויב. בנוסף לכך, הבנת היחסים שבין היכולות החיוניות, הצרכים החיוניים ונקודות הפּ ג יעוּת הקריטיות שמרכיבות את מרכז הכובד עשויה לסייע לצוות לזהות את נקודות ההכרעה (לדיון מפורט יותר בניתוח של מרכז הכובד ראו JP

64 64 ו ,JP תכנון מבצעים רב זרועיים, הכנה מודיעינית רב זרועית של הסביבה,5-0 המערכתית). זיהוי נקודות הכרעה 4.9. נקודת הכרעה היא מקום גיאוגרפי, אירוע מכריע מסוים, גורם חיוני, או פונקציה, שפעולה עליהם מאפשרת למפקדים להשיג יתרון משמעותי על האויב או לתרום תרומה חומרית להשגת ההצלחה (5-0.(JP נקודות הכרעה אינן מרכזי כובד. הן נקודות מפתח להתקפה או להגנה עליהן. נקודות הכרעה עשויות להיות נקודות גיאוגרפיות. לדוגמא, מתקני נמל, רשתות הפצה ותחנות ממסר, ובסיס מבצעים. אירועים וגורמים מיוחדים של כוח האויב עשויים גם הם להוות נקודות הכרעה. דוגמאות לאירועים כאלה כוללות היערכות של העתודה המערכתית של האויב, ופתיחה מחדש של בית זיקוק גדול לנפט. המאפיינים הרגילים של נקודות הכרעה הם חשיבותם המשמעותית עבור מרכז הכובד. חשיבותה של נקודת הכרעה מחייבת את האויב להקצות משאבים משמעותיים להגנתה. אבדן נקודת הכרעה מחליש את מרכז הכובד ועשוי לחשוף נקודות הכרעה נוספות לנקודות הכרעה במהלך מבצעים שמטרתם ייצוב או סיוע אזרחי, עשויים להיות מאפיינים שונים. נקודות הכרעה אלה עשויות להיות פחות מוחשיות ויותר קשורות לאירועים ולתנאים חשובים. דוגמאות לכך כוללות: תיקון מתקן עיקרי לטיפול במים. הקמת אקדמיה צבאית עבור כוחות הביטחון הלאומיים. אבטחת הבחירות הכלליות. הפחתת הפשע באופן הניתן לכימות. אף אחת מדוגמאות אלה איננה פיזית ממש. עם זאת, כל אחת מהן עשויה להיות חיונית עבור בנית התנאים למעבר לשלטון אזרחי. החלטה על גישה ישירה או עקיפה על בסיס ההבנה שהשיגו אודות מרכזי הכובד ונקודות ההכרעה, על המפקד ומטהו לשקול את הגישה העדיפה להתמודדות עם מרכז הכובד. קיימות שתי גישות בסיסיות גישה עקיפה או גישה ישירה. בגישה הישירה תוקפים את מרכז הכובד או את מקור עוצמתו של האויב באמצעות הפעלת כוח קרבי ישירות כנגדו. אלא שבדרך כלל מרכזי הכובד מוגנים היטב ואינם חשופים להתקפה ישירה. לכן בוחרים המפקדים בדרך כלל בגישה העקיפה. בגישה העקיפה תוקפים את מרכז הכובד של האויב באמצעות הפעלת כוח קרבי נגד סדרה של נקודות הכרעה, תוך מאמץ להימנע מעימות עם עוצמתו של האויב. שתי הגישות משתמשות בשילוב ייחודי של מנגנוני הבסה או מנגנוני ייצוב, תלוי במצב. מנגנוני הבסה או ייצוב אינם משימות טקטיות אלא מושגים המתארים באופן כולל מאמצים מערכתיים וטקטיים..4.11

65 65 מנגנון הבסה מנגנון הבסה הוא השיטה שבאמצעותה מבצע הכוח הידידותי את משימתו נגד התנגדות האויב. (3-0 (ADRP מנגנון הבסה מתואר במונחים של האפקטים הפיזיים או הפסיכולוגיים שהוא מייצר. תבוסה פיזית מונעת מכוחות האויב את היכולת להשיג את מטרותיו. תבוסה פסיכולוגית מונעת מהם את הרצון לעשות כך. כוחות הצבא מצליחים יותר מכל כאשר הם מפעילים שילובים ממוקדים של שני מנגנוני ההבסה השונים. שילוב זה מייצר אפקטים כוללים ומחזקים שלא ניתן להשיג עם מנגנון יחיד. כאשר משתמשים במנגנון יחיד, משיג מנגנון ההבסה תוצאות יחסיות למאמץ שהושקע. כאשר משלבים מספר מנגנונים, ניתן להגיע לאפקטים מאגברים שגם יחזיקו מעמד זמן ארוך. כוחות הצבא בכל המסגרות והרמות משתמשים בשילוב של ארבעה מנגנוני הבסה: השמדה שיבוש. פירוק. בידוד. השמדה פירושה הפעלת כוח קטלני על יכולת מסוימת של האויב, כך שזו לא תוכל יותר למלא כל תפקיד, וגם לא ניתן יהיה לשקם אותה ללא בנייתה מחדש. הדרך היעילה ביותר להשמיד את יכולות האויב היא לעשות כך באמצעות מהלומה מכריעה אחת. במקרה ולא ניתן לרכז את הכוח הנחוץ לביצוע תקיפה אחת בו-זמנית, מבצעים המפקדים את המתקפה בשלבים. גישה זו נקראת התשה או כתישה. היא מביסה את האויב בכך שהיא מקיימת את קצב ההשמדה הגבוה ביותר שניתן לאורך זמן. ההשמדה אינה מאלצת בהכרח את האויב להיכנע. כוחות ממושמעים היטב ובעלי כושר שרידות גבוה, עשויים לעתים לספוג אבדות כבדות מבלי להיכנע. התבוסה אינה יכולה להימדד במדויק, אך ורק במונחים של השמדה. הדבר נכון במיוחד כאשר הקריטריונים מתמקדים במדדים צרים, כמו נפגעים, כמות הציוד שהושמדה, או כוחו המשוער של האויב. ההשמדה קשה במיוחד להערכה אם הכוח הידידותי מפעיל כוח ללא אבחנה. האפקטים של השמדה הם לעתים קרובות זמניים אלא אם הם משולבים בשיבוש ובבידוד. שיבוש משמעותו הפעלת כוחות כדי להשיג יתרון משמעותי בעמדות, תוך פגיעה בערכם של מערכי האויב, ואפילו הפיכתם לאי רלוונטיים. מטרת הפעולה היא אילוץ האויב לחשוף את כוחותיו בתגובה למהלכי השיבוש. מהלכים אלה מחייבים את מפקדי האויב לבחור בין נטרול חלק מכוחותיהם, או הסתכנות בהשמדתם בזמן היערכות מחודשת. תמרוני איגוף וכיתור מייצרים את השיבוש. כאשר השיבוש משולב בהשמדה, עשוי הדבר להביא להצלחה מהירה. פירוק משמעותו שיבוש מערכות הפיקוד והשליטה של האויב, ופגיעה ביכולתו לנהל מבצעים, דבר הגורם להתמוטטות מהירה של יכולות האויב או של רצונו להמשיך ולהילחם. הפעולה הזו מנצלת את האפקטים של ההשמדה והשיבוש כדי להרוס את הלכידות של האויב. באופן טיפוסי, הפירוק בא בעקבות אבדן אותן יכולות שמפקדי האויב מפעילים כדי לעצב ולשמר את הבנת המצב שלהם,

66 66 בשילוב עם השמדה ושיבוש. מבצעים בו-זמניים מייצרים את האפקט המשמעותי ביותר של הפירוק. מנגנון הפירוק קשה להשגה. עם זאת, בידוד ממושך, השמדה ושיבוש עשויים לייצר אותו. בידוד משמעו מניעה מהאויב גישה ליכולות שעשויות לאפשר לו לכפות את רצונו, להשפיע, ולהשיג יתרון פוטנציאלי וחופש פעולה. הבידוד מגביל את יכולת האויב לנהל מבצעים באפקטיביות, בכך שהוא דוחק לשוליים אחת או יותר מיכולות אלה. הבידוד חושף את האויב לפגיעה מתמשכת באמצעות האפקטים החזקים של מנגנוני ההשמדה האחרים. קיימים שני סוגים של בידוד: בידוד פיזי, שהוא קשה להשגה, אך קל להערכה. אויב מבודד מאבד את חופש התנועה ואת נתיבי הסיוע האפשריים. בידוד פסיכולוגי, אשר קשה יותר להערכה, אבל הוא גורם מאפשר חיוני של הפירוק. הסימנים החשובים ביותר להשפעתו של הבידוד כוללים את הפגיעה הקשה במוראל האויב, ואת הניכור מצד האוכלוסייה האזרחית. הבידוד לכשעצמו מביס את האויב לעתים נדירות בלבד. עם זאת, המנגנון הזה משלים ומעצים את האפקט של מנגנוני הבסה אחרים. מבצעים התקפיים מתמקדים לעתים קרובות בהשמדת כוח אדם וציוד. הם עשויים גם לכלול תמרון שנועד לשבש את מערכי האויב. עם זאת, האפקטים האלה מוכפלים כאשר הם משולבים עם בידוד האויב וניתוקו מכל מקור אפשרי של סיוע פיזי ומוראלי מנגנוני ייצוב מנגנון ייצוב הנו השיטה העיקרית באמצעותה כוחות ידידותיים משפיעים על האוכלוסייה האזרחית במטרה לייצר תנאים שיסייעו להשכנת שלום יציב וקבוע. כמו במנגנוני ההבסה, גם כאן שילוב של מספר מנגנוני ייצוב, מייצר אפקטים משלימים ומעצימים שמבצעים את המשימה ביתר אפקטיביות ותועלת מאשר מנגנון בודד לכשעצמו. ארבעת מנגנוני הייצוב הם: כפייה שליטה. השפעה על תודעה. סיוע. כפייה פירושה איום בהפעלת כוח קטלני, או הפעלתו ממש, כדי להשיג שליטה, להביא לשינוי התנהגותי, או לכפות השלמה עם סמכות מתוקף מנדט, הסכמים או סמכות אזרחית. השימוש המידתי והזהיר בכוח קטלני מחזק את המאמצים לייצוב מצב מסוים, להשגת הסכמה, או להבטחת ציות לסמכות. לחילופין, שימוש מוטעה וללא אבחנה בכוח, עלול לפגוע בלגיטימיות של המערכה. הלגיטימיות הנה הכרחית כדי לחולל ציות אפקטיבי. הציות תלוי בדרך בה תופסים האוכלוסייה המקומית והאחרים את יכולתו ונכונותו של כוח הייצוב להפעיל כוח קטלני כדי לבצע את משימתו. בהקשר זה של ייצוב, משמעותה של שליטה היא השלטת סדר אזרחי. סדר זה כולל אבטחת הגבולות, הדרכים, מתקנים ואתרים חיוניים, מרכזי אוכלוסייה, וביטחון הפרט. השליטה כוללת גם נוכחות ושליטה פיזית בשטחים שולטים ובמתקני מפתח. השליטה כוללת פעילויות הקשורות

67 67 בפירוק מנשק, בפיזור ופירוק מסגרות צבאיות ו/או קימומם, וברפורמה במערכת הביטחון המקומית. השפעה על תודעה משמעה בהקשר זה, שינוי התפיסות והגישות של אוכלוסייה אזרחית, באמצעות הפצת מידע, נוכחות וניהול. מטרתה היא שינוי התנהגויות באמצעים לא כוחניים. ההשפעה היא תוצר של תפיסה ציבורית לא פחות משהיא אמת מידה להצלחה המבצעית. היא משקפת את יכולתו של הכוח הידידותי לפעול במסגרת הנורמות החברתיות והתרבותיות של האוכלוסייה המקומית, במקביל לביצוע משימתו. השפעה מצריכה לגיטימיות. בניית לגיטימיות מצריכה זמן, סבלנות ומאמצים מתואמים ומשותפים בכל המרחב המערכתי. סיוע משמעו יצירה או חיזוק של התנאים הנחוצים לגורמים האחרים של העוצמה הלאומית לפעול באפקטיביות. המנגנון הזה מצריך תיאום ושיתוף פעולה עם סוכנויות אזרחיות בכל הקשור לצרכים מידיים, כשל מערכות ותכניות לשיקומן. בתנאים קיצוניים, עשוי הסיוע להיות כרוך בהקצאת משאבים משמעותית לזמן ממושך. מחויבות זו עשויה לכלול גם את הקמתם או פתיחתם מחדש של מוסדות שפעילותם חיונית לחזרה לשגרת חיים נורמלית. מוסדות אלו כוללים בדרך כלל סמכות אזרחית לגיטימית, כלכלת שוק, ומערכת משפט (לא פוליטית), יחד עם מוסדות ממשלתיים של בריאות חינוך ושירותים אזרחיים קביעת יעדים ושרטוט קווי מבצעים וקווי מאמץ בדרך כלל, קיימות במרחב המבצעי יותר נקודות הכרעה מאלה שניתן לתקוף או לתפוס, להחזיק ו/או לשלוט בהן, או להגן עליהן במגבלות הכוחות והיכולות הזמינים. ולכן, על המתכננים ללמוד ולבחון את נקודות ההכרעה ולהחליט אלה מהן מעניקות את ההזדמנות הטובה ביותר לתקיפת מרכז הכובד של האויב, להארכת טווח ההישג של הכוח הידידותי, או מאפשרות את הניצול המרבי של העוצמה והיכולות של הכוחות הידידותיים. אמנות התכנון כוללת איתור אותן נקודות הכרעה שמובילות טוב מכולן ליצירת התנאים של המצב העתידי הרצוי, ברצף מהלכים שמוביל בדרך המהירה והיעילה ביותר להצלחת המשימה. אחרי שזוהו נקודות ההכרעה המתאימות ביותר, הן הופכות למטרות או ליעדים. יעדים, בדומה לנקודות הכרעה, עשויים להיות יעדים פיזיים (כוח אויב, תא שטח בשליטת האויב) או מטרות תפיסתיות (כמו השלטת חוק וסדר). יחד עם המצב העתידי הרצוי, מהווים המטרות והיעדים את אבני הבניין לבניית קווי מבצעים וקווי מאמץ המפקדים וצוותי התכנון משרטטים קווי מבצעים וקווי מאמץ כדי לקשר את המטרות בזמן, במרחב ובתכלית, כדי להשיג את התנאים של המצב העתידי הרצוי, כפי שמוצג בשרטוט 2-5. בהמשך מתארים המפקדים את הרעיון המערכתי שלהם לאורך קווי מבצעים וקווי מאמצים, או שילוב של שניהם. המפקדים בכל הרמות יכולים להשתמש בקווי מבצעים וקווי מאמצים גם כדי להמשיך ולפתח משימות למסגרות המשנה וכדי להחליט על הקצאת המשאבים. המפקדים יכולים לקבוע קו אחד עבור המבצע המכריע, וקווים נוספים ככאלה המתארים מבצעים נוספים. המפקדים מסנכרנים וקובעים את סדר הפעולות הקשורות לאורך קווי מאמצים רבים. ראיית קווים אלה מסייעת למפקדים להעריך את ההתקדמות לקראת השגת המצב העתידי הרצוי, ככל שהכוחות מבצעים את המטלות והמשימות שהוקצו להם.

68 68 קו מבצעים הוא קו שמגדיר את האוריינטציה והכיוון של כוח בזמן ובמרחב ביחס לאויב, ומקשר את בסיס המבצעים של הכוח עם המטרות שלו.(ADRP-3-0) קווי מבצעים מקשרים סדרת פעולות שמובילה לשליטה על יעד גיאוגרפי או מטרה הקשורה לכוח האויב. מבצעים המתוכננים באמצעות קווים אלה, כוללים בדרך כלל פעולות המבוצעות בהתאם לרצף מוגדר היטב. קו מאמץ הוא קו המקשר בין משימות רבות על בסיס ההיגיון של תכלית המשימה, יותר מאשר על הייחוס הגיאוגרפי, כדי למקד את המאמצים בייצור התנאים המערכתיים והאסטרטגיים הרצויים.(ADRP-3-0) המפקדים יעדיפו לתאר את הרעיון המערכתי שלהם לאורך קו מאמצים כאשר הייחוס של הכוח לעמדות האויב אינו ממש רלוונטי. במבצעים הכוללים גורמים לא צבאיים רבים, עשויים קווי המאמצים להוות את הדרך היחידה המקשרת באופן הגיוני את המשימות למצב העתידי הרצוי. המפקדים משתמשים בקווי מבצעים וקווי מאמץ כדי לקשר בין המטרות והיעדים לתכלית מרכזית אחת ומאחדת. ההבדל בין קווי מבצעים לקווי מאמץ הוא שהכיוון בו אפשר לראות את קווי המבצעים הוא באמצעות קשר פיזי, ואילו את זה של קווי המאמץ הוא באמצעות קשר לוגי. השימוש בקווים אלה טבעי מאד בשלב זה של התכנון, אבל המפקדים והמתכננים צריכים לפתח קווים אלה תוך התחשבות במשאבים הנדרשים לביצוע לפי הרעיון המערכתי ליטוש הרעיון המערכתי הרעיון המערכתי הוא אמנם כללי ורחב מטבעו, אך עם זאת עליו לתאר את חזונו של המפקד במונחי זמן, מרחב ותכלית. הוא צריך גם לטפל במשאבים הנדרשים לתמיכה בגישה המערכתית, ולזהות את הסיכונים. אחרי בנית מסגרת עבודה לרעיון המערכתי בעזרת קווי מבצעים וקווי מאמץ, על המפקדים וצוותי התכנון לשקול שימוש באלמנטים נוספים של אמנות המערכה כדי לשכלל את הרעיון המערכתי. האלמנטים הנוספים של אמנות המערכה שיש לשקול כוללים: טווח הפעולה קצב. שלבים ותפניות. הערכת סיכונים. תרשים 2-5: קווי מבצעים וקוו מאמץ

69 69 טווח הפעולה, מיקום בסיסים ומפנה נקודת המיצוי המפקדים וצוותי התכנון מעצבים את הרעיון המערכתי במסגרת מגבלות המשאבים שנלקחו בחשבון בזמן מסגור הסביבה המבצעית. כדי לסייע בהתוויית דרכים לתחזוקת הכוח ולהגנה עליו, על המפקד וצוות העיצוב לשקול גם את טווח הפעולה, מיקום הבסיסים ונקודת המיצוי טווח הפעולה הנו המרחק ומשך הזמן שבתחומם יכול הכוח להפעיל בהצלחה את יכולותיו. מיקום מושכל של הכוחות, של העתודות, של הבסיסים והציוד יכול להגדיל את טווח הפעולה. הטווח הזה אמנם מוגבל או מאולץ בידי הגיאוגרפיה, האויב והכוחות העוינים בתוך המרחב המבצעי ובסמוך לו, אך ניתן להגדיל אותו באמצעות מיקום קדומני של יכולות ומשאבים. הגדלת הטווח והאפקטיביות של מערכות הנשק. מינוף הסיוע מצד המדינה המארחת וכוחות נוספים. מיקום בסיסים, במובן הרחב של המונח, הוא חלק בלתי נפרד מאמנות המערכה, כיוון שהוא קשור ישירות לקווי המבצעים ומשפיע ישירות על טווח הפעולה. במיוחד מכתיב ארגון ומיקום הבסיסים במרחב המבצעי, את יכולת הכוח להגן על מרכיביו מפני פעולת אויב, במקביל להגדלת המרחק ומשך הזמן של ניצול היכולות. באופן כללי, המפקדים שוקלים תמהיל של בסיסי קבע ומחנות שישמשו כבסיסי היערכות, מחנות זמניים (שבסופו של דבר יהפכו למחנות או אף בסיסים) ובסיסי מבצעים קדמיים כחלק מהרעיון המערכתי. במסגרת פיתוח הרעיון המערכתי ואומדן המשאבים שיידרשו לתמוך בו, על המפקדים לקחת בחשבון את נקודת מיצוי הכוח. נקודת מיצוי הכוח היא אותה נקודה בזמן ובמרחב שבה לכוח אין יותר את היכולות הנדרשות להמשיך בצורה הנוכחית של המבצעים.(ADRP-3-0) נקודת מיצוי הכוח מייצגת תפנית קריטית בכוח הקרבי היחסי. הנקודה הזו רלוונטית גם עבור התוקפים וגם עבור המגינים, ובכל רמה של המלחמה. בזמן ביצוע משימות התקפיות, מתרחשת נקודת מיצוי הכוח כאשר הכוח התוקף אינו יכול להמשיך בהתקפה, וחייב לעבור למערך הגנתי או ליטול הפוגה מבצעית. בשעה שמבצעים משימות הגנתיות, נקודת מיצוי הכוח היא אותה נקודה בה הכוח המגן שוב אינו יכול להגן על עצמו וחייב לסגת או להסתכן בהשמדתו. נקודת מיצוי הכוח קשה יותר לזיהוי כאשר הכוחות מבצעים משימות ייצוב. שני תנאים עלולים להסתיים במיצוי: יחידות שפרוסות בפיזור רב מכדי שיוכלו לאבטח את המרחב המבצעי, או יחידות שאין להן את המשאבים הנדרשים כדי להגיע למצב העתידי הרצוי.(ADRP-3-0) קצב מבצעים קצב המבצעים הנו גורם נוסף אותו יש לשקול כאשר מעצבים את הרעיון המערכתי. קצב המבצעים מציין את המהירות היחסית ואת המחזור הקבוע של מבצעים צבאיים על ציר הזמן, בהתייחס לאויב. קצב המבצעים משקף את שיעור הפעילות הצבאית. שליטה בקצב המבצעים מסייעת למפקדים לשמר בידיהם את היוזמה במהלך מבצעים צבאיים, או השכנה מהירה של תחושת ביטחון ונורמליזציה במהלך משברים הומניטריים. במהלך מבצעים שעיקרם משימות התקפיות והגנתיות, מנסים המפקדים לשמור על קצב מבצעים גבוה מזה של האויב. קצב מבצעים גבוה עשוי להמם את האויב ולפגוע ביכולתו להגיב על פעולות הכוח הידידותי. זהו המפתח להשגת יתרון.4.34

70 70 באמצעות הקצב במהלך המבצעים. לעומת זאת, במבצעים שעיקרם הוא משימות ייצוב, חותרים המפקדים לפעול במהירות כדי לשלוט באירועים, וכדי למנוע מהאויב עמדות של יתרון. העיקרון הוא להגיב מהר יותר מקצב ההתדרדרות של המצב, ובכך יכולים המפקדים לשנות את הדינמיקה של משבר ולהשיב את היציבות. כוחות צבאיים צורכים יותר אנרגיה ומשאבים כאשר הם פועלים בקצב גבוה. המפקדים צריכים להעריך את יכולתו של הכוח לפעול בקצב מבצעים גבוה על בסיס הביצועים שלו, ועל בסיס המשאבים העומדים לרשותו. רעיון מערכתי אפקטיבי משנה את קצב המבצעים במהלך המבצע, כדי להעצים את יכולת העמידה של הכוח, ובה בשעה לשמור על מהירות ותנופה הולמים שלבים ותפניות היכולת של כוחות צבאיים להגדיל את נפח המבצעים בזמן ובמרחב, יחד עם השאיפה להכתיב את קצב המבצעים, מביאה לעתים את המפקדים למצב בו כמות המטרות והיעדים גדולה מזו שהכוח יכול להשיג בו בזמן. מצב מעין זה מחייב את המפקדים ומטותיהם לשקול ביצוע בשלבים. שלב הוא כלי תכנוני וביצועי שנועד לפצל את משך המבצע או את פעילויותיו.(ADRP-3-0) שינוי בשלבים כרוך בדרך כלל בשינוי משימה, בארגון המטלות או בנהלי הפתיחה באש. חלוקה לשלבים מסייעת לתכנון ולשליטה, ומוגדרת בזמן, במרחק, בתאי שטח או באירוע. החלוקה לשלבים הינה קריטית לצורך ארגון כל המשימות של המבצע שאינן יכולות להתבצע בו בזמן. החלוקה מתארת למעשה את האופן בו מדמיין המפקד בעיני רוחו את התגלגלות המבצע כולו. זהו הביטוי הלוגי של מחשבתו הכוללת של המפקד במונחי הזמן. בתוך כל שלב, חלק גדול מהכוח מבצע פעילויות דומות או תומכות הדדית. השגת תנאי מסוים או מערכת תנאים, מציינת בדרך כלל את סיומו של שלב. בו-זמניות, עומק וקצב מבצעים הינם אלמנטים חיוניים לכל המבצעים. עם זאת, לא תמיד ניתן להשיג את כולם בדרגה הרצויה. במקרים כאלה מגבילים המפקדים את מספר היעדים המועסקים בו בזמן. הם משהים במודע פעולות מסוימות כדי לשמור על הקצב, במקביל לריכוז כוח קרבי בנקודת הכרעה בזמן או במרחב. המפקדים משלבים בו-זמניות ופעולה מדורגת בתמהיל שיאפשר להם להגיע למצב העתידי הרצוי. חלוקה לשלבים עשויה להגדיל את טווח הפעולה. רק כאשר אין לכוח את היכולות להשלים את המשימה בפעולה אחת, יפנה המפקד לחלק את המבצע לשלבים. בכל שלב תהיה חתירה ל: מיקוד המאמץ ריכוז כוח קרבי בזמן ובמרחב בנקודת הכרעה. השלמת המשימות באופן שקול והגיוני. תפנית משמעה שינוי במיקוד בין שלבים, או בין המבצע הנוכחי ובין ביצוע משימת משנה או הסתעפות. שינוי בסדר העדיפויות בין יכולות הליבה השונות או בין משימות התקפיות, משימות הגנתיות, משימות ייצוב או סיוע אזרחי, כרוך גם הוא בביצוע תפנית. תפניות אלה מחייבות תכנון והכנות לפני ביצוען בפועל, וזאת כדי לשמור על התנופה והקצב של המבצעים. בזמן התפניות הכוח פגיע, ולכן על המפקדים לקבוע תנאים ברורים לביצוען..4.40

71 71 על המפקדים להעריך את הזמן הנחוץ הן לתכנון התפניות והן לביצוען. הערכה נכונה מבטיחה שהמפקדים ישקלו את ההתקדמות לקראת ביצוע תפניות כאלה, ויינקטו בפעולות המתאימות כדי להתכונן לקראתן וכדי לבצע אותן הערכת סיכונים סיכונים, חוסר וודאות ואקראיות טבועים בכל המבצעים הצבאיים. במהלך מתודולוגיית העיצוב, חשוב לזהות את הסיכונים הכרוכים בביצוע המשימות וליידע את הממונים על כך. חלק מעיצוב רעיון מערכתי כולל תשובה על השאלה "מהו הסיכוי לכישלון או לתוצאות לא קבילות ביישום הרעיון המערכתי?" הסיכונים עשויים להשתנות ממחסור במשאבים, ועד לגישה שעלולה להרחיק את השותפים הידידותיים הפוטנציאליים. על המפקדים ומטותיהם לבחון כל הזמן את הנחות היסוד שבבסיס הסביבה המערכתית כאזורי סיכון אפשריים. על המפקדים לדווח למפקדה הממונה עליהם על הסיכונים שזוהו, והנחיות התכנון של המפקד צריכות לכלול גם הנחיות למזעור סיכונים. במהלך תהליך קבלת ההחלטות הצבאי יש לעצב דרכים ספציפיות למזעור סיכונים, במיוחד בעת בחירת דרך הפעולה. לעתים קרובות ישרטטו אנשי המטה תכניות משנה למזעור סיכונים תיעוד התוצאות היבט חיוני של מתודולוגיית העיצוב הוא העברת ההבנות והידע שנצבר במהלך התהליך לאנשים נוספים במטה: כפיפים, עמיתים, דרגים ממונים, וגם נציגי הכוחות האחרים בפעולה המשותפת. המטרה של תיעוד תוצאות התהליך היא איסוף הידע הסמוי שנצבר במהלכו והפיכתו לידע גלוי, אותו יוכלו גם אחרים ליישם. הידע הסמוי נמצא במוחו של האדם ואילו הידע הגלוי כולל מידע שנרשם בפועל או תועד באמצעים אחרים. על צוות העיצוב לסייע בידי המפקד בסיכום ההבנות שהגיעו אליהן ביחס לסביבה המערכתית ולבעיה המרכזית שלה, יחד עם תיאור הרעיון המערכתי שנבחר כדי לפתור את הבעיה. התוצרים העיקריים של יישום מתודולוגיית העיצוב אותם יש לתעד בטקסט או באמצעים גרפיים כוללים: תיאור של הסביבה המערכתית תיאור הבעיה המרכזית. תיאור של הרעיון המערכתי והנחיות התכנון. כוונת המפקד (הראשונית). המסגרת הסביבתית מניחה את הבסיס לסביבה המערכתית כפי שתואר בפרק 3. צוות העיצוב משפר ומלטש את המסגרת הסביבתית כדי להראות ולתאר בבירור את יחסי הגומלין והמתחים הקיימים בין השחקנים השונים בסביבה המערכתית. זאת, כדי לסייע למפקד להעביר הלאה את ההבנה המשותפת שלהם אודות הסביבה המערכתית. צוות העיצוב בוחן מחדש את מסגרת הבעיה, ומשפר את הסיפר המציג ומתאר את הבעיה בדרך הממחישה בצורה הטובה ביותר את ההבנה של המפקד אודותיה (ראו פרק 4). כדי לסכם את האופן בו מדמיין המפקד בעיני רוחו את הרעיון המערכתי משלב הצוות סיפרים ותרשימים גרפיים..4.45

72 72 המפקדים גם מעבירים לצוות את כוונת המפקד הראשונית שלהם. כוונת המפקד מתארת בתמציתיות את הדברים שמרכיבים בעיניו את הצלחת המבצע. אלו כוללים את תכלית המבצע, את המשימות העיקריות ואת התנאים שמגדירים את המצב העתידי הרצוי. תיאור התכלית הכוללת של המבצעים, אינו הצהרה חוזרת על ה"מדוע" של הגדרת המשימה. לחילופין, היא עוסקת בתכלית המקיפה של המבצעים וביחסי הגומלין שלה עם הכוח כגוף כולל. משימות עיקריות הן אותן פעולות שעל הכוח כגוף כולל לבצע כדי להגיע למצב העתידי הרצוי. הן אינן משימות ספציפיות המוקצות ליחידות משנה. דרכי הפעולה שהותוו ונבחרו במהלך תהליך קבלת ההחלטות הצבאי הן אלה שישלימו את ביצוע כל המשימות העיקריות. המצב העתידי הנו מערך תנאים שהמפקד רוצה שיתקיימו בסיום המבצע. המפקד מתאר את המצב העתידי של המבצע באמצעות תיאור התנאים הרצויים לכוח הידידותי ביחס לתנאים הרצויים בעיני האויב, תנאי השטח ושיקולים אזרחיים. מצב עתידי רצוי מוגדר היטב, מקדם את אחדות המאמץ בקרב מרכיבי הכוח ובין העמיתים לפעולה משותפת מעבר לתכנון מפורט התוצרים של מתודולוגיית העיצוב מסייעים לבניית תכנית מפורטת או פקודה באמצעות תהליך קבלת ההחלטות הצבאי. במעבר בין המתודולוגיה ובין תהליך קבלת ההחלטות הצבאי יש חשיבות מכרעת להעברה נאותה של ההבנות וההיגיון שפותחו בצוות העיצוב, אל האנשים שעוסקים בתכנון מפורט. תדרוך והעברה של תוצרים לצוות תכנון אחר, אינו מהווה דרך יעילה לכך. לעתים נפתרת הבעיה בכך שאותו צוות תכנון שעסק בתהליך העיצוב, יוביל את המטה גם בתהליך קבלת ההחלטות. במקרה ולא כך הדבר, יש לדאוג לכך, שחברים בתפקידי מפתח בצוות העיצוב יהוו חלק מליבת צוות התכנון שיוביל את תהליך קבלת ההחלטות הצבאי. במהלך שלב ניתוח המשימה במסגרת תהליך קבלת ההחלטות הצבאי, יש ללטש את תוצרי תהליך העיצוב, ככל שהמפקד ומטהו לומדים יותר על המצב. הנחות שפותחו במהלך התהליך ייבחנו מחדש לקביעת תקפותן. על המפקדים לשקול את המידע החדש שהתקבל בינתיים, ולתקן את חזונם והרעיון המערכתי שלהם ככל הנדרש, לפני שיוציאו הנחיות לתכנון עבור התוויית דרכי פעולה אפשריות

73 73 פרק 6 הערכה ומסגור מחדש בפרקים הקודמים דנו ביישום מתודולוגיית העיצוב כחלק מתכנון תפיסתי. הפרק הזה עוסק במתודולוגיית העיצוב כחלק מתהליך תכנון מתמשך במהלך ביצוע המשימות. הפרק פותח בדיון כללי בלמידה ארגונית. בהמשך מתאר הפרק כיצד הערכה ומסגור מחדש מסייעים למפקדים בהתאמת המבצעים לנסיבות המשתנות. בסיום הפרק מובאות טכניקות זמינות העשויות לסייע למפקדים ומטותיהם בהערכת המבצעים, ובמסגור מחדש. למידה ארגונית למידה ארגונית הוא תחום מחקר שבוחן דרכים בהן ארגונים לומדים ומסתגלים. העיקרון המונח בבסיסו של תחום מחקר זה, הוא שכדי שארגון יישאר רלוונטי, עליו לצמוח ולהסתגל לשינויים בסביבה. עם זאת, ארגונים מטבעם אינם עורכים התאמות אפקטיביות כבדרך אגב. כדי להתאים את הארגון באפקטיביות לנסיבות המשתנות, על הארגון לבנות מערכת ייעודית של למידה, שתסייע לבחירה מושכלת של הדרכים לשינוי. הניסיון המוצלח מראה שיחידות אפקטיביות של צבא היבשה בונות, מתחזקות ומפעילות מערכת למידה ארגונית, שתורמת לקבלת החלטות יעילה במהלך מבצעים. (החל מפריסה ראשונית ועד לפריסה מחדש בתום המבצע). קיימים כלי עזר ושיטות לרוב שמסייעים למפקד בקידום למידה ארגונית במהלך ניהול המבצע, והם כוללים ניהול ידע (ראו.(ATP שיתוף פעולה ודו שיח. הערכות מצב שוטפות. הצגת תכניות brief) (back וחזרות. תחקירים אחר פעולה. תוצרים ונתונים של המרכז להפקת לקחים של צבא היבשה של ארצות הברית. מתודולוגיית העיצוב של צבא היבשה מסייעת למפקדים בקידום הלמידה הארגונית. שיתוף הפעולה שהוא חלק בלתי נפרד מהמתודולוגיה, מעודד הכללה של נקודות מבט מגוונות. ההיבטים של חשיבה יצירתית של מתודולוגיית העיצוב מסייעים באיתור פתרונות חדשניים לבעיות, ודרכים להתאים את הארגון לנסיבות המשתנות. הערכה רציפה ומסגור מחדש הן דרכים נוספות שבאמצעותן מאפשרת מתודולוגיית העיצוב למידה ארגונית..4.51

74 74 הערכה הערכה היא פעולה שנועדה לקבוע את מידת ההתקדמות שהושגה לקראת השלמת משימה, יצירת אפקט מבוקש או השגת יעד (3-0.(JP ההערכה כרוכה בהשוואה שיטתית בין התוצאות שנצפו מראש ובין ההתרחשויות בפועל, וזאת כדי לקבוע את האפקטיביות הכוללת של הפעלת הכוח. וליתר דיוק, ההערכה מסייעת למפקד לקבוע את מידת ההתקדמות לקראת השגת התנאים המגדירים את המצב העתידי הרצוי, השגת היעדים, והשלמת המשימות. ההערכה כרוכה גם בבקרה מתמדת ובחינה תמידית של הסביבה המערכתית כדי לקבוע אלו שינויים עשויים להשפיע על ניהול המבצעים במהלך כל התהליך המבצעי, מתכללים המפקדים את ההערכות שלהם עם אלה של המטות שלהם, של מפקדים כפופים, ועמיתים נוספים לפעולה משותפת. הכלים העיקריים להערכת המערכה כוללים את התצפיות האישיות, תמונת המצב המשותפת, הערכות שוטפות, ותכנית ההערכה. זו האחרונה כוללת מדדי אפקטיביות, מדדי ביצוע ונקודות ציון למסגור מחדש. הבסיס להערכה האישית של המפקד בדבר ההתקדמות, היא האופן בו דמיין את ההתקדמות. ההערכות השוטפות מספקותמידע, מסקנות, והמלצות לפעולה מנקודת המבט של כל אגף או מחלקה במטה ההערכה היא מתמשכת ורציפה. היא מקדימה ומלווה כל פעילות של התהליך המבצעי, ומסכמת כל מבצע או שלב של מבצע. ההערכה כוללת, בין השאר, את הפעילויות הבאות: בקרה של המצב הנוכחי לצורך איסוף מידע. אומדן ההתקדמות לקראת השגת התנאים של המצב העתידי, השגת יעדים, וביצוע משימות. המלצות והנחיות פעולה לשיפור. בקרה היא תצפית מתמדת על אותם תנאים הרלוונטיים למבצע הנוכחי (5-0.(ADRP הבקרה במסגרת תהליך ההערכה מאפשרת למטות לאסוף מידע רלוונטי, ובמיוחד מידע אודות המצב הנוכחי אשר ניתן להשוואה עם המצב הצפוי, זה שתואר בכוונת המפקד ובתפיסה המבצעית. לא ניתן לשפוט התקדמות, וגם לא לקבל החלטות באופן יעיל, ללא הבנה מדויקת של המצב הנוכחי. אנשי המטה מנתחים את המידע הרלוונטי שנאסף באמצעות הבקרה. הניתוח מאפשר לאמוד את התקדמות המבצע באמצעות קריטריונים קבועים, כדי לקבוע את מידת ההתקדמות לקראת התנאים הרצויים, ולהבין מדוע ההתקדמות היא ברמה הנתונה (5-0.(ADRP הניתוח הזה נמצא בליבו של תהליך ההערכה, ושם מתרחש עיקרו ורובו של הניתוח. הוא מסייע למפקדים לקבוע אלו מרכיבים פועלים כשורה ואלו לא, ולהגיע לתובנות בדבר אפשרויות טובות יותר להשלמת המשימה. קריטריונים בצורת מדדי האפקטיביות ומדדי הביצועים, מסייעים לקבוע את ההתקדמות לקראת התנאים הרצויים, השגת המטרות והשלמת המשימות. מדד האפקטיביות מסייע לקבוע אם המשימה מביאה לתוצאות המבוקשות. מדד הביצועים מאפשר לקבוע אם המשימה הושלמה כהלכה. המדדים האלה הם קריטריונים ותו לא- הם אינם מייצגים את ההערכה עצמה. מדדים אלה מצריכים מידע רלוונטי בצורה של סימנים להערכה

75 75 בקרה ואומדנות הן אכן פעילויות הכרחיות. עם זאת, ההערכה לא תהיה מושלמת ללא המלצות או הנחיות לפעולה. הניתוח עשוי לאבחן את הבעיות, אך אם אבחון זה לא ילווה בהצעות לתיקונים, תהיה התועלת שיפיק המפקד מהתהליך מוגבלת מאד. על סמך הערכת ההתקדמות, על אנשי המטה לקיים סיעור מוחות, להציע שיפורים בתכנית, ולאמוד את תועלתם היחסית של השינויים המוצעים. על אנשי המטה לזהות אותם שינויים שיש בהם תועלת מספקת ולהמליץ עליהם בפני המפקד, או להכניס תיקונים ושינויים בתכנית ככל שהדבר בסמכותם. ההמלצות למפקד עשויות להשתנות מהמשך הפעולה כפי שתוכנן, דרך ביצוע תכנית משנה, ועד למסגור והגדרה מחדש. (למידע נוסף בנושא ההערכה ראו,ADRP 5-0 ו- 5-0 (JP מסגור מחדש באמצעות הערכה מתמדת, מבצעים המפקד ומטהו בקרה על הסביבה המערכתית ועל ההתקדמות לקראת השגת תנאי המצב העתידי הרצוי והשגת היעדים. ההערכה מסייעת למפקדים למדוד את האפקטיביות הכוללת של הפעלת הכוחות והיכולות, כדי להבטיח שהרעיון המערכתי ימשיך להיות ישים ומקובל בהקשר של כוונת המפקדה הממונה ותפיסת המבצעים. אם הרעיון המערכתי הקיים אינו עומד בקריטריונים אלה, או אם היבטים מסוימים של הסביבה המערכתית או הבעיה המרכזית השתנו בצורה משמעותית, עשוי המפקד להחליט להתחיל במאמצי מסגור מחדש. מסגור מחדש הוא שינוי בהבנה שמוביל לנקודת מבט חדשה, על הבעיה או על פתרונה. מסגור מחדש הוא פעילות של בחינת ההשערות, המסקנות, וההחלטות הקיימות בבסיס הרעיון המערכתי הנוכחי. בעיקרו, המסגור מחדש בוחן שוב את ההבנות שלדעת המפקד ומטהו הן ההבנות הנכונות אודות הסביבה המערכתית, הבעיה, והמצב העתידי הרצוי. בכל שלב במהלך התהליך המבצעי, עשויה ההחלטה למסגור מחדש להתעורר בגלל גורמים כמו: ההערכה חשפה שאין התקדמות הנחות היסוד התבררו כבלתי תקפות. הצלחה או כישלון שלא נצפו מראש. אירוע משמעותי שגורם ל"שינוי קטסטרופלי" בסביבה המערכתית. בחינה תקופתית מתוכננת שחשפה בעיות. החלטת הדרג הממונה על שינוי במשימות או במצב העתידי הרצוי. במהלך המבצעים, עשויים המפקדים להחליט לערוך תהליך מסגור מחדש אחרי שהגיעו למסקנה שהתנאים המבוקשים השתנו, אינם בני השגה כלל או אינם בני השגה באמצעות הרעיון המערכתי הנוכחי, או מכיוון שהמשימה או המצב העתידי הרצוי שונו. המסגור מחדש מעניק למפקד את החופש לפעול מעבר לטווח נקודת מבט אחת ויחידה. התנאים ישתנו במהלך המבצעים, והשינוי הזה צפוי בגלל פעולות הגומלין של הכוחות בתוך הסביבה המערכתית. ההכרה בשינויים אלה, והציפיה להם, הם מרכיב יסודי ביכולת הלמידה של הארגון. מסגור מחדש כולל בתוכו את הרעיון של "למידה מסדר שני"( Learning (Double Loop תפיסה של למידה ארגונית שמציינת את ההבדל בין למידה מסדר ראשון ולמידה מסדר שני. בלמידה מסדר ראשון, הפרט, הקבוצה או הארגון משנים ומתאימים את הפעולות שלהם בהתאם להבדל

76 76 שבין התוצאות המצופות לתוצאות בפועל., בדרך זו, הארגון מאתר שגיאות, ומכניס תיקונים כדי להשלים משימות קיימות וכדי לפתור בעיות מוכרות. למידה מסדר שני, בניגוד לכך, כרוכה בתיקון שגיאות במקום בו הדברים לא היו כל כך צפויים. בלמידה מסוג זה, הקבוצה או הארגון בוחן 5 מחדש את הערכים, את ההנחות והמדיניות שהובילו לפעולות מלכתחילה. יחידות אפקטיביות, משתמשות בשני סוגי הלמידה במהלך ניהול המבצעים. המפקדים ומטותיהם מיישמים באופן שגרתי למידה מסדר ראשון כאשר הם בוחנים את התקדמות המבצעים ומתקנים את התכניות, כדי להעלות מחדש את המבצע על הפסים הנכונים על פי הראייה המקורית שלהם. עם זאת, כפי שצוין קודם, רק לעתים רחוקות מתפתחים המבצעים ומתגלגלים בהתאם לתכנון המקורי. על המפקדים והמטות להיות מסוגלים להכיר בסימנים, ברמזים ובמאפיינים של המצב אשר מצביעים על האפשרות שההיגיון שהיה בבסיס התכנית היה שגוי ו/או או אינו ישים יותר. זו אינה משימה קלה, מכיוון שאחרי שנושא כלשהו מוסגר והוגדר, ומודל מנטלי עוצב, אך טבעי הדבר שהמפקדים והמטות אינם רואים את הסימנים והאירועים שאינם עולים בקנה אחד עם ההבנות והגישות המקוריות של המבצעים (ואפילו מתעלמים מהם) תרשים 1-6: קבלת החלטות במהלך הביצוע ומסגור מחדש במהלך הביצוע, חשוב שהמפקדים, בסיוע המטות שלהם והמפקדים הכפופים, יקדישו זמן לבחינה מחודשת של ההבנות שלהם, ושל התמונה שדמיינו לעצמם בנושא המבצעים. על המפקדים להוביל דיון פתוח וגלוי-לב בזמן מפגשי עיצוב, כינוסי מפקדים או פגישות הערכה לטווח ארוך, כדי לבחון מחדש את ההנחות, את ההשערות והמסקנות שהיו בבסיס התכנית הנוכחית. הבחינה המחודשת עשויה להוביל את המפקד להנחות מאמץ מכוון למסגור מחדש של הסביבה המערכתית, להגדרה מחדש של הבעיה ולעיצוב רעיון מערכתי חדש..4.64